The Future Alliance Reflexions

Bedrijven die zich willen onderscheiden, hebben nood aan medewerkers die zich goed in hun vel voelen. Tevreden koeien geven nu eenmaal meer melk. Toch knelt daar nog dikwijls het schoentje. Veel ondernemingen hebben het moeilijk om het welzijn van hun medewerkers te optimaliseren. Dat heeft te maken met een wetgeving die te weinig is aangepast aan de realiteit maar net zo goed met de schrik van ondernemers om te veranderen en om “out of the box” te denken. Reflexions sprak erover met Roland Vanden Eede, arts en algemeen directeur van de externe dienst preventie en bescherming bij Mensura. “De wetgeving rond het welzijn op het werk beantwoordt niet echt aan de verwachtingen”, luidt zijn kritiek. “Men heeft een algemeen kader willen uittekenen dat onvoldoende soepel inspeelt op de noden van de bedrijven én van de werknemers in het KMO land dat België nog altijd is.”

Welzijn op het werk is een fenomeen waar men lang niet bij stil heeft gestaan. Pas in 1989 kwam er een Europese richtlijn om een en ander in min of meer formele procedures te gieten. Op basis daarvan kwam er in 1996 ook een Belgische wet rond het welzijn van de werknemers bij de uitvoering van hun werk. Artikel 40 daarvan voorziet in de oprichting van externe diensten voor preventie en bescherming op het werk.  Binnen deze externe diensten worden afzonderlijke afdelingen opgericht, die belast zijn met het medisch toezicht op de werknemers. Dat moet de garantie bieden dat de elementen van risico-evaluatie en risicobeheersing en van medisch toezicht op een geïntegreerde wijze kunnen worden behandeld.  De externe dienst vormt dus één entiteit, waarin alle disciplines vertegenwoordigd zijn. De afzonderlijke afdelingen, die  belast zijn met het medische toezicht, bestaan uit arbeidsgeneesheren en zij voeren een aparte boekhouding en verslaggeving over hun activiteiten van medisch toezicht en hun preventieopdrachten.  Mensura is één van de externe diensten, die als gevolg van die wet werden opgericht. “Als niet zuilgebonden organisatie”, zegt directeur Roland Vanden Eede “halen we met 34.000 aangesloten bedrijven waarbij 620.000 werknemers aan de slag zijn een marktaandeel van 14 %. Andere belangrijke spelers op de markt zijn bv IDEWE en Securex.” Via een optimale bescherming, een vooruitstrevende en doordachte aanpak van de preventie en een positief aanwezigheidsbeleid wil Mensura, dat ook een arbeidsongevallenverzekeringspoot heeft en kinderbijslag uitkeert,  bedrijven helpen zodat hun medewerkers elke dag hun bijdrage kunnen leven tot zakelijke successen.  “We proberen  met 450 medewerkers, onder wie 105 artsen eenvoudige, transparante en efficiënte oplossingen te bieden”, zegt Roland Vanden Eede “voor de wettelijke verplichtingen waaraan  bedrijfsleiders rond preventie, gezondheid en veiligheid op het werk moeten voldoen.”

Het nieuwe werken is nog niet echt ingeburgerd

 Het preventieteam van Mensura bestaat uit  arbeidsgeneesheren, veiligheidsingenieurs, ergonomen, specialisten industriële hygiëne, en psychologen.  Zij gaan er prat op verder te kijken dan de wettelijke, medische en technische voorschriften. “We helpen bedrijfsleiders en HR-verantwoordelijken bij het beleid,  leiden hen op en maken hen bewust van hun rol. Dat garandeert de beste resultaten”, zegt Roland Vanden Eede.  Mensura is vanuit zijn activiteiten als externe dienst preventie en bescherming uiteraard ook goed geplaatst om te zien hoe de problemen rond het welzijn van de medewerkers evolueren.  “Natuurlijk zijn ondernemingen er inmiddels van doordrongen dat ze voor hun medewerkers de beste omstandigheden moeten creëren. Terwijl een gebrek aan ergonomie op de werkplek bijvoorbeeld vroeger nogal eens voor kopbrekens zorgde, is dat nu net als de veiligheid van de werkplek en de hygiëne eigenlijk veel minder een issue omdat de ondernemingen op dat vlak de jongste jaren duidelijk hun huiswerk hebben gemaakt.  Maar dat betekent niet dat er geen aandachtspunten meer zijn. Steeds meer mensen hebben het bijvoorbeeld erg moeilijk met een gebrek aan soepelheid vanwege hun werkgever om de combinatie tussen werk en gezin wat gemakkelijker te maken. Het zo geroemde nieuwe werken – wat er in grote lijnen op neerkomt dat de werknemer zelf zijn arbeidstijd invult en zelf bepaalt waar hij precies werkt – is nog niet echt ingeburgerd. De nationale thuiswerkdag van eind 2010 legde nog eens de vinger op de wonde: hoewel de technische mogelijkheden ruimschoots aanwezig zijn, ontbreekt het veel bedrijfsleiders nog altijd aan het nodige vertrouwen om hun mensen thuis te laten werken. De verplichte aanwezigheid op kantoor van 9 tot 5 is echt nog heel sterk verankerd. En dat leidt er toe dat heel wat werknemers gewoon al moe aan hun dag beginnen na de stress die ze ’s morgens hebben ondervonden om de kinderen op tijd op school te krijgen en het gesakker op de ochtendfiles. Die files worden overigens elke dag langer. Want hoewel ook in 2010 nog vaak werd herhaald dat de gevolgen van de grootste economische crisis sinds de Grote Depressie nog niet helemaal waren verteerd, zijn er nooit eerder zoveel auto’s verkocht.”

Te vaak lineaire maatregelen

 Er is volgens Roland Vanden Eede dus duidelijk sprake van een verschuiving waarbij bedrijven meer oog moeten hebben voor psychosociale aspecten. “De mentale gezondheid van de medewerkers is bijzonder belangrijk geworden, maar de bedrijven hebben die beweging nog niet helemaal gevolgd. Tegelijk stellen we vast dat ook de wetgeving nog te veel uitgaat van de veiligheid op het werk in het vroegere arbeidsorganisatiemodel. Voor een stuk valt dat trouwens wel te begrijpen. Vanuit ons sociale overlegmodel zijn we nu eenmaal gewoon geraakt aan lineaire maatregelen, zoals bijvoorbeeld de collectieve arbeidsovereenkomsten. Lineaire maatregelen vergen ook lineaire controlemaatregelen, maar ze beantwoorden niet aan de situatie op het terrein.  De wetgeving rond welzijn op het werk is goed bedoeld, maar evolueert te weinig mee met de realiteit van elke dag om nog accuraat te zijn. Met een wetgeving die beter is aangepast aan de realiteit, maken we ons sterk dat we de efficiëntie van onze diensten nog aanzienlijk zouden kunnen opkrikken.”

Tweesporenbeleid

 Dat welzijn op het werk en aandacht voor psychosociale aspecten geen overdreven luxe zijn, werd onlangs nog bewezen door het hoge aantal zelfmoorden bij France Télécom. “Ik ken het dossier te weinig om daar uitspraken over te doen”, zegt Roland Vanden Eede, “maar ik denk dat ondertussen niemand nog zal ontkennen dat het erg belangrijk is dat medewerkers zich goed voelen op het werk. . Alleen stel ik vast dat men te weinig “out of the box” durft denken om op dat vlak nieuwe dingen te proberen. Ik pleit er dan ook voor om meer onderzoek te doen – meten is immers weten – en om vervolgens ook op basis daarvan acties op te zetten. Externe diensten zoals Mensura kunnen daar een belangrijke rol in spelen omdat de HR-afdelingen van bedrijven vaak andere prioriteiten hebben. Misschien moeten we niet meer besteden aan welzijn op het werk dan de 0,4% van de loonmassa die daarvoor nu wordt uitgetrokken, maar misschien moeten we dat geld wel anders gaan besteden. We lijden in dit aspect van de bedrijfsvoering onder hetzelfde syndroom dat ons ook op andere vlakken soms verlamt: we zijn te bang voor veranderingen.” Toch zullen die veranderingen nodig zijn aangezien iedereen inmiddels beseft dat de activiteitsgraad drastisch omhoog moet. “Langer werken, betekent ook dat we langer gezond zullen moeten blijven”, zegt Roland Vanden Eede daarover. “En daaraan valt te werken via een tweesporenbeleid: de klassieke preventie en maatregelen om de arbeidsorganisatie anders aan te pakken. Op dat vlak moeten we gewoon rekening houden met de maatschappelijke veranderingen. Bij bedrijven begint dat ook steeds meer door te dringen. Steeds meer taken nemen de vorm aan van projecten. Hoe en waar die tot een goed einde worden gebracht is van minder belang dan dat het echt gebeurt. En de vrijheid die werknemers krijgen om met die projecten op hun eigen manier tot resultaat te komen kan hun welzijn alleen maar bevorderen en hun betrokkenheid verhogen.”  

“De verplichte aanwezigheid op kantoor van 9 tot 5 is nog te sterk verankerd.”        

We spraken Herman Daems, topman van GIMV en BNP Paribas Fortis eind 2010 net nadat  Europa en het Internationaal Muntfonds een fors reddingsplan hadden  moeten uittekenen voor Ierland en nadat in Antwerpen definitief het doek viel over de Belgische vestiging van Opel. Toch is één van de belangrijkste stemmen in het Belgische ondernemingsland niet pessimistisch. “We zullen de komende jaren nood hebben aan leiders die terug oog hebben voor de basiswaarden en die daar goed mee kunnen omgaan.Vóór 2008 waren we een beetje in een verpakkingseconomie aan het leven. Ik bedoel daarmee dat er te veel aandacht uitging naar randfenomenen terwijl men de inhoud, die toch altijd dezelfde is om op een succesvolle manier te ondernemen, uit het oog had verloren. We zullen weer met meer zorg naar de risico’s moeten kijken. Maar daarmee wil ik niet gezegd hebben dat we ons moeten laten verlammen. Succesvol ondernemen en zo de fundamenten leggen voor een gezonde economie is altijd een kwestie van evenwicht en meer en meer ook van goede omkadering en begeleiding.”

Van visionaire leiders naar goede bestuurders  

Wat er het jongste decennium op alle vlakken is gebeurd, pleit volgens Herman Daems voor meer bescheidenheid. We hebben ook in 2010 gezien dat de mens niet opgewassen is tegen de grillen van de natuur. En dat de instituten die hem lang houvast hebben geboden – denk maar aan de politiek en de kerk – ook grotendeels van hun voetstuk zijn gevallen. Sommige ondernemers slaakten ook een luide alarmkreet over de economie.  “Vlaanderen zakt weg in zelfgenoegzaamheid. Het is de wet van de remmende voorsprong. Niemand is er alert op dat de tijden veranderd zijn en dat de politiek moet ingrijpen. Ik zie de toekomst van mijn kinderen niet in Vlaanderen, maar in het buitenland”, verklaarde VOKA-topman Peter Leyman in september 2010. Waarna ook Jos Vaesen, de Limburgse ondernemer die bekend is van zijn vroegere functie als voorzitter van voetbalclub Racing Genk, een bijzonder donker beeld schetste van de toekomst van de Vlaamse economie, omdat die haar concurrentiekracht dag na dag ziet afbrokkelen. “Ik ben niet zo’n zwartkijker”, zegt Herman Daems. “Ik ben het er wel mee eens dat uit het lesje in bescheidenheid dat we de jongste jaren hebben gekregen is gebleken dat de tijd van de grote visionaire leiders achter de rug is en dat we nu vooral nood hebben aan leiders die goede bestuurders zijn, en die weten wat de basis is van een gezonde economie. Let op! Daarmee wil ik niet gezegd hebben dat ze alleen maar moeten consolideren wat er is. Er blijft ook een grote nood aan vernieuwende ideeën, bijvoorbeeld om mee op de kar te kunnen springen van de zogenaamde groene economie. Efficiënt leiderschap vereist dat men durft vooruit kijken en durft anticiperen. Dat geldt niet alleen voor Europa en de Verenigde Staten in het algemeen, maar ook voor België in het bijzonder. Als klein land moeten we het hebben van de export. Niet verder kijken dan de eigen kerktoren is dus sowieso uit den boze. We moeten zeker oog hebben voor de concurrentiekracht, maar we moeten ook beseffen dat die niet alleenzaligmakend is. Tegelijk moeten we alle middelen in stelling brengen om de concurrentiekrachthandicap weg te werken.” Herman Daems zegt dat we een voorbeeld kunnen nemen aan Duitsland, onze belangrijkste handelspartner. “Dat land was tien jaar geleden de zieke man van Europa, om maar eens beeldspraak te gebruiken die ondertussen populair is geworden, maar er zijn toen maatregelen genomen waar het land nu de vruchten van plukt. Maar dat betekent ook niet dat we ons klakkeloos moeten spiegelen aan het land van Angela Merkel. De Duitse economie is naar mijn oordeel immers te sterk op export gericht. We moeten uitgaan van onze eigen specifieke situatie en als klein doorvoerland dus onder meer inzetten op logistiek. Dat is wat ik bedoel met een no-nonsense aanpak: de basis goed doen en accuraat, soepel en anticipatief  beleidsmaatregelen durven nemen met het oog op de lange termijn.”  

Verlammend politieksysteem

Trapt Herman Daems daarmee geen open deur in? En kunnen de leiders die onze economie in goede banen moeten leiden dat wel nu er toch al sinds 2007 op politiek vlak geen ruimte meer lijkt te zijn om daarvoor het juiste kader te scheppen? “Het klopt dat we ook eens moeten nadenken over onze manier van verkiezingen organiseren”, zegt hij. “Een proportioneel kiesstelsel werkt verlammend en leidt tot een forse versnippering van het politieke landschap die het maken van drastische en duidelijke keuzes enorm bemoeilijkt. Mede daardoor raakte ook het aanvankelijk zo geroemde Nederlandse poldermodel in het slop. In landen als Frankrijk, Duitsland en Engeland maakt de opsplitsing in twee grote politieke kampen, met hoogstens nog “een derde hond” het veel gemakkelijker om een welbepaalde marsrichting te kiezen.  In België komt ook de hele ingewikkelde communautaire poespas nog eens om het hoekje kijken. Dan sta je toch jaloers te kijken naar Groot-Brittannië waar na de verkiezingsnederlaag van Labour, David Cameron vijf dagen later al een conservatieve regering op de been had.”  

De wereld draait door

Maar over het gebrek aan politieke doortastendheid blijven jammeren heeft niet veel zin. Ondertussen draait de wereld natuurlijk door. “En dat is maar goed ook”, vindt Herman Daems. “De groeilanden met daarbij in de eerste plaats natuurlijk Brazilië, India, China en Rusland, maar stilaan ook een aantal andere landen zoals onder meer Vietnam nemen stilaan het roer van de wereldeconomie over. Maar ook dat is geen reden tot doemdenken. Integendeel zelfs, het is geen slechte zaak, want het verplicht er het westen toe om daar creatief mee om te gaan. Als we beseffen dat we niet het monopolie hebben op het creatief technologische, dan is de sterke ontwikkeling van de groeilanden volgens mij eerder een opportuniteit dan een bedreiging. De voorwaarde is natuurlijk dat we er ons sterk van bewust zijn dat de wereld er nu heel anders uitziet dan tien jaar geleden.” Mensen zoeken inderdaad op alle mogelijke manieren connectie met elkaar en daardoor vervaagt het begrip “grens” elke dag een beetje meer. Er zijn geen barrières meer. Maar die situatie houdt ook enorme opportuniteiten in. Netlog, één van de succesvolste sociale medianetwerken ter wereld, is een initiatief van jonge Belgische ondernemers. Het bewijst dat er in de veranderende wereld ook heel wat mogelijkheden zijn. “Kijk bijvoorbeeld ook maar eens naar het prachtige parcours dat het Vlaamse Instituut voor Biotechnologie al heeft afgelegd”, zegt Herman Daems.“Het komt er wel op aan de brug te slaan tussen de universiteiten die met onderzoek en technologie bezig zijn en de bedrijven. En om diep in het weefsel van de bedrijven door te dringen om zo echt niches te kunnen ontdekken waarop men het ondernemerschap en de bij het universitaire onderzoek verworven kennis kan loslaten.” 

Talent heeft begeleiding nodig

Herman Daems is er ook van overtuigd dat onze universiteiten nog voldoende briljante geesten afleveren om morgen de rol van no-nonsense leider op zich te kunnen nemen. “Maar”, zo voegt hij eraan toe, “niemand is een toptalent uit zichzelf. Je ziet het ook in de sport. Hoe begenadigd een atleet in zijn discipline ook is, hij heeft nood aan coaching en begeleiding. Die kan zich zowel situeren op het technische als op het mentale vlak. En dat is een werk van lange adem. Atleten moeten jaren werken om elke keer weer een centimeter hoger of verder te springen, om een tiende van een seconde van hun tijd af te doen. Maar met een goede begeleiding slagen ze daar toch in. Ik denk dat we getalenteerde leiders in het bedrijfsleven dezelfde verregaande coaching moeten geven. En daarvoor is de raad van bestuur, met een aantal onafhankelijke bestuurders die afstand kunnen nemen van het dagelijkse gebeuren en vanuit een breder perspectief kunnen kijken, een uitstekend instrument. De raad van bestuur kan met andere woorden de coachingrol op zich nemen en het ondernemerstalent begeleiden en naar sterke prestaties leiden. Ik ben ervan overtuigd dat we door veel sterker op het begeleidingsaspect te werken dan nu het geval is, tot zeer mooie resultaten kunnen komen. Dat talenten zich zo  sterker kunnen ontplooien en kunnen uitgroeien tot de no-nonsense leiders waaraan de economie en de maatschappij nu nood hebben.  De tijd dat een bedrijfsleider het allemaal alleen aankon, ligt gezien de almaar toenemende complexiteit wel achter de rug. Net zoals er toenemende nood is aan externe coaching is er intern ook een grotere nood aan meer teamwerk. De financiële instellingen zijn voor een stuk in de problemen geraakt omdat ze onvoldoende beseften dat ze voor het besturen van hun organisaties,  die meer en meer te vergelijken zijn met de complexe A-380 vliegtuigen, niet alleen een goede piloot nodig hadden, maar ook technici die perfect alle hendeltjes in hun cockpit konden bedienen.” 

Nood aan vakkennis én helikoptervisie

Herman Daems ziet de toekomst al bij al niet somber in. Ook omdat hij gelooft in de toekomstige generatie. “Ik huil niet met de wolven mee”, zegt hij, “die alleen maar ongeïnteresseerde jongeren zien. Ik ben ook professor en zie ook studenten die niet passief zijn en die wel degelijk dingen doen. Ik vind ze wel nogal braaf. We hebben duidelijk nood aan meer intellectueel debat op het scherp van de snee. Maar als jongeren erin slagen om eerst een goede vakkennis te verwerven en daarbij ook leren hoe ze met een aantal tools moeten omgaan en daarna ook hun specialistische kennis verbreden naar het algemene domein, dan kunnen ze ver komen. Het komt erop aan vakkennis te combineren met helikoptervisie en te beseffen dat er in elk domein dat je als leider moet kunnen bespelen specialisten zijn die je goed kunnen begeleiden. In dat geval krijgen we weer ondernemers die alles wat met de inhoud te maken heeft, in goede banen leiden en die de verpakkingseconomie van een paar jaar geleden ver achter zich kunnen laten.”  En hoe moeten ze omgaan met de zwarte zwaan, het totaal onverwachte, waarvan de jongste jaren een aantal keer is gebleken dat het zich toch kan voordoen?  “Er zijn inderdaad zaken die niet te voorspellen zijn”, besluit  Herman Daems filosofisch. “Maar ik vergelijk het graag met een autoritje door de bergen. Je ziet ook nooit wat er achter de volgende haarspeldbocht kan opduiken. Maar dat betekent niet dat je niet door kunt rijden. Het komt er alleen op aan dat met de nodige voorzichtigheid te doen.”  

De kijk van vier vrouwelijke HR-managers

Mensgerichte leiderschapsstijl van vrouwelijke managers verhoogt de productiviteit  

Een toename van het aantal vrouwen in managementteams heeft een positief effect op de productiviteit. Dat is een gevolg van de mensgerichte leiderschapsstijl, die leidt tot betere teamprocessen.Dat blijkt uit het promotieonderzoek van Hein Wendt aan de KU Leuven naar de invloed van leiderschap op teamprocessen, waarin hij 70.000 managers uit 76 landen onder de loep nam. Met die gedachte in het achterhoofd bracht TFA Reflexions vier vrouwelijke HR managers bijeen om een losse babbel op te zetten over een aantal recente evoluties in de HR-wereld. Ingrid Haladyn (Unilever), Reina Hengeveld (Saint-Gobain), AnnickLauryssen(Enfinity) en Ine Peetermans (IntrumJustitia) lieten vanuit hun invalshoek en de specifieke situatie van de bedrijven waarvoor ze werken hun licht schijnen op thema’s zoals outsourcing in HR, duurzaam ondernemen, het verschil tussen een mannelijke en een vrouwelijke managementaanpak en de enorme opgang van de sociale netwerken. Een verslag.   

Veranderingen in het HR-vakgebied?  

Op de vraag of de vier gesprekspartners de jongste vijf jaar in hun vakgebied veel hebben zien veranderen, gooit Ingrid Haladyn meteen een steen in de kikkerpoel. “Verandering is een veel te zwak woord om te omschrijven wat in ons bedrijf is gebeurd”, lacht ze. “Ik zou eerder spreken van een revolutie. Unilever heeft er immers in 2007 voor geopteerd om de HR Services volledig uit te besteden. Alle procedures zijn zoveel mogelijk gestandaardiseerd. Dat wordt nu allemaal aangestuurd vanuit Praag. Het is een strategische keuze waar ook andere multinationals ondertussen mee bezig zijn, maar waarin we met Unilever toch een pionier zijn geweest. Uiteraard houdt zoiets enorme veranderingen in, die ingrijpen op de hele organisatiestructuur. En natuurlijk zorgt zo’n forse strategische ommezwaai wel eens voor vragen. Maar dat is eigen aan elke verandering. Het komt erop aan daar open mee om te gaan, en om met vallen en opstaan te leren. De bedoeling van de outsourcing van de procedures is immers dat HR zijn rol als businesspartner nog sterker kan vervullen en niet verzandt in louter operationele opdrachten. Ik ben niet blind voor bepaalde zaken die daardoor minder vlot lopen, maar al bij al vind ik dat een en ander bij ons behoorlijk goed gelukt is. Het komt er natuurlijk ook op aan niet te rigide te willen zijn. Als je merkt dat iets niet werkt is bijsturen aangewezen.”Bij de andere gesprekspartners doet het woord outsourcing toch wel vragen rijzen. “Het spreekt voor zich dat zoiets alleen weggelegd is voor multinationals”, zegt Annick Lauryssen. “Maar ik vraag me toch sowieso af of het ook mogelijk is om aspect als rekrutering vanop afstand in goede banen te leiden. Dat rekrutering het eerste aspect is waarin ik denk, komt uiteraard omdat ik als HR-verantwoordelijke van een snel groeiend bedrijf daar de belangrijkste focus op heb moeten leggen”. Enfinity – een specialist in zonnepanelen - is nog maar een goede vijf jaar geleden opgericht en is ondertussen in een twintigtal landen actief met zowat150 medewerkers. Precies door dat groeiproces is ook HR op een heel specifieke manier geëvolueerd. “Naarmate een bedrijf groeit, vermindert de interne cohesie en het wordt steeds moeilijker om de spontaneïteit waarmee iedereen in het begin aan hetzelfde zeel trekt in stand te blijven houden. Medewerkers hebben het moeilijk om zelf beslissingen te nemen en vertonen weerstand tegen verandering. Er is ook een toenemende vraag naar coaching. Bij veel bedrijven komen pas op dat ogenblijk de lijnmanagers in beeld. Wij hebben er bewust voor gekozen om dat al in een vroegere fase te laten gebeuren. Kennis en ervaring waren de belangrijkste criteria bij de rekrutering van onze lijnmanagers. We wilden er zeker van zijn dat zij van meetaf aan de filosofie van het bedrijf begrepen. Daarom werden ze ook dadelijk bij de ontwikkeling van de strategie betrokken. De directie moet hen niet aansturen. Ze weten welke richting ze uit moeten. Concreet betekent dit dat het ook de lijnmanagers zijn die instaan voor de aanwervingen. Hen daarvoor een specifieke opleiding geven is één van mijn belangrijkste opdrachten geweest.” Veranderingen van de jongste vijf jaar hebben onvermijdelijk ook te maken met de economische context. “Tot de zomer van 2008 leken in Europa de bomen tot in de hemel te groeien, hoewel toen al sprake was van onrust in de Verenigde Staten”, zegt Ine Peetermans. “En toen heeft de crisis toegeslagen met een impact die er uiteindelijk nog meer heeft ingehakt dan de terreuraanslag van 2001. Onvermijdelijk is HR de afdeling die het best de gevolgen voelt van de overschakeling van een rekruteringsmarkt naar een crisismarkt en omgekeerd. Bij Intrum Justitia kregen we bijvoorbeeld plots een enorme toename van de spontane sollicitaties. De gebeurtenissen van 2008 hebben volgens mij vooral aangetoond dat er geen zekerheden meer zijn en dat men best op alles voorbereid is.”  

Het nieuwe werken en de revolutie van de sociale media 

Eén van de verschuivingen waar de jongste tijd veel aandacht naar toe gaat is het zogenaamde nieuwe werken. Daar zijn diverse aspecten aan verbonden maar toch vooral dat mensen kunnen werken waar en wanneer ze dat willen. Dat blijkt bij onze gesprekspartners echter toch nog minder ver te staan, dan men zou verwachten. “Het neemt wel toe”, zegt Reina Hengeveld. “Er is door de technische ontwikkelingen ook steeds meer mogelijk. Naarmate de aan de gang zijnde trend naar meer projectwerk waarbij vooral kleine teams intens moeten samenwerken nog sterker wordt, verwacht ik ook dat het nieuwe werken uitbreiding zal nemen. En hoewel uit een onderzoek naar aanleiding van de nationale thuiswerkdag bleek dat veel organisaties nog altijd weigerachtig staan tegen thuis werken, kunnen ze er toch ook niet omheen dat er steeds meer kostbare uren tijd verloren gaan in de files. Er wordt trouwens al lang over thuiswerken gepraat, maar nu dat in het ruimere kader van het “nieuwe werken” is geplaatst, zie je toch dat het bijna niet anders meer kan of we evolueren voort in die richting..” Ook bij Intrum Justitia is thuis werken nog niet echt ingeburgerd. “We proberen wel heel flexibel te zijn voor de vragen van onze mensen”, zegt Ine Peetermans, “maar ik heb de indruk dat het bij ons, net als bij veel andere bedrijven toch nog een brug te ver is om mensen helemaal los te laten en hun verantwoordelijkheid te laten nemen. Het is ook een moeilijk evenwicht, want één en ander mag er natuurlijk ook niet toe leiden dat mensen, omdat ze thuis werken, altijd blijven doorwerken. Er moet een mooi evenwicht blijven bestaan tussen arbeidstijd en vrije tijd.”“Bij Enfinity”, zegt Annick Lauryssen. “is thuis werken echt nog volledig uit den boze. We zitten echt wel nog in een traditioneel denkpatroon rond arbeidstijd en vrije tijd. Maar ik beschouw het als één van de opdrachten van HR om het algemeen management toch attent te maken op de maatschappelijke verschuivingen die daaromtrent aan de gang zijn.” Zelfs bij het grote Unilever, dat dus pionierde met de outsourcing van HR-diensten, zijn er redelijk strikte regels rond thuis werken. “Het mag enkel als de kinderen niet thuis zijn” legt Ingrid Haladyn uit. “En de tools die de werknemers ter beschikking krijgen, hangen af van hun niveau op de hiërarchische ladder.” Een ander fenomeen waar de HR –managers onvermijdelijk mee te maken hebben gekregen is de enorme opgang van de sociale media. “Je moet daar op twee manieren naar kijken”, zeggen de vrouwelijke HR-managers in koor. “Enerzijds is er de vraag naar hoe je er de werknemers mee laat omgaan tijdens de werkuren en anderzijds in hoeverre je ze zelf kan inzetten, bijvoorbeeld rond rekrutering. Wat het eerste aspect betreft, zijn de gesprekspartners het er over eens dat het weinig zin heeft de toegang tot bijvoorbeeld Facebook te verbieden. “Mensen die een job hebben weten te versieren bij bedrijven zoals de onze, zijn mensen met verantwoordelijkheidszin” heet het. “En die weten uiteraard dat de tijd die ze verliezen op Facebook op een andere manier moet worden ingehaald.” De enorme vlucht die de sociale media genomen hebben, heeft HR echter ook voor een stuk geholpen. “We hebben LinkedIn al ingezet om te rekruteren”, zegt Ine Peetermans, “en dat heeft onze stoutste verwachtingen overtroffen. Met Facebook hebben we eens een test gedaan, maar dat werkt niet.” Reina Hengeveld ziet de doorbraak van de sociale media dan weer vooral als een positief punt op een ander vlak: er ontstaan communities van medewerkers van Saint-Gobain. “Mensen die een bepaalde opdracht krijgen toegewezen, bijvoorbeeld op internationaal niveau, nemen via zo’n community veel gemakkelijker contact op met collega’s die al eens iets gelijkaardigs hebben gedaan. Maar eigenlijk is er niets nieuws onder de zon. Net als in veel andere zaken, bepalen de maatschappelijke ontwikkelingen het ritme. En aangezien de medewerkers volop in die maatschappij staan en met die ontwikkelingen meeleven, heeft elke organisatie en in de eerste plaats HR de verantwoordelijkheid om rekening te houden met die ontwikkelingen en zo de motivatie van de medewerkers intact te houden.”  

Duurzaam ondernemen

De HR-managers krijgen ook steeds meer te maken met maatschappelijk verantwoord ondernemen. “HR kan helpen om dat in de bedrijfscultuur te doen doordringen”, geeft Ine Peetermans mee. “Wij hebben bijvoorbeeld onze mensen een eenmalige premie gegeven van 500 euro om niet meer met de wagen naar het werk te komen.”  Reina Hengeveld vindt het een lovenswaardig initiatief maar benadrukt toch dat de verantwoordelijkheid voor duurzaam ondernemen niet bij HR alleen mag liggen.  “Dat moet in alle geledingen van de organisatie consistent worden doorgetrokken, mogelijk onder de bezielende leiding van een specifieke MVO-verantwoordelijke”. AnnickLauryssen sluit zich daarbij aan, maar benadrukt dat HR wel een voortrekkersrol kan spelen. “Zo hebben we beslist om heel ons wagenpark te vervangen en voortaan enkel nog wagens te gebruiken die heel wat minder CO2 uitstoten.”

Vrouwen en mannen

Terwijl de vier HR-managers de diverse aspecten in de HR-ontwikkelingen vooral bekijken vanuit de invalshoek van het bedrijf waarvoor ze werken, zijn ze het over één zaak roerend eens. “ Vrouwen geven meer mensgericht leiding. Diversiteit in managementteams heeft trouwens ook een positieve invloed op de mannen in die teams. Hoe meer vrouwelijke managers, hoe beter ook de teamprocessen zijn.” “Het management van Unilever bestaat voor 30% uit vrouwen”, zegt Ingrid Haladyn, “misschien ook wel omdat de CEO een vrouw is. En als ik het vergelijk met de bedrijven waar ik vroeger werkte en waar de mannen overheersten, zorgt dat toch voor een heel andere insteek met ook andere KPI’s.” “Vanuit de overtuiging dat een sterkere vrouwelijke aanwezigheid in het management inderdaad op heel veel vlakken positief is, streven wij ook naar meer vrouwelijke managers”, voegt Reina Hengeveld er nog aan toe, “en ik denk dat we nog een weg te gaan hebben voor het faciliteren van die verandering. Dan gaat het om het wegwerken van mogelijke vooroordelen, het anders omgaan met de combinatie werk / privé leven, meer openheid voor minder traditonele loopbaanontwikkelingspatronen en zo meer.” Misschien kan het eerder genoemde nieuwe werken daar een bijdrage toe leveren. Dat blijkt alvast uit recent Nederlands onderzoek bij 120 vrouwelijke managers die deelnamen aan de Leading Ladies Day, die werd georganiseerd door het softwarebedrijf AFAS. Daaruit bleek dat 80% van de respondenten denkt dat het nieuwe werken tot een toename van het aantal vrouwelijke managers zal leiden. Maar ook zij verwachten dat dit nog een tijdje kan duren.  De  respondenten wijten het feit dat er te weinig vrouwelijke managers zijn trouwens  niet alleen aan de werkomstandigheden, maar ook aan het gebrek aan ambitie dat Reina Hengeveld constateert.  Dat belet niet dat volgens onze gesprekspartners typisch vrouwelijke eigenschappen een meerwaarde kunnen geven aan het totaalplaatje van het management. “Citeer ons niet verkeerd”, verwoordt Ingrid Haladyn tot slot ook de mening van haar drie collega’s : “ Er zijn wel degelijk verschillen aan te wijzen in mannelijke en vrouwelijke managementstijlen, maar de ene stijl is niet per se beter dan de andere. We houden enkel een pleidooi voor diversiteit omdat we ervan overtuigd zijn dat die een belangrijke verrijking betekent.”  Geert Degrande 

“Als ik ooit bij een andere werkgever aan de slag wil, zou ik nooit over dezelfde vrijheid kunnen beschikken om mijn werk te organiseren zoals nu. Ik ben dan ook niet van plan om snel te verkassen”, lacht Caroline Rogge, Business manager international HR bij Microsoft.  Reflexions zette met haar een boom op over de turbulente windstilte in de economie maar ook over technologische ontwikkelingen en de manier waarop ze onze kijk op werken beïnvloeden. Ze gaat er prat op voor een organisatie te werken die mee aan het stuur zit van de trein die onze maatschappij naar nieuwe sporen brengt. 

Veel kansen om talent te blijven ontwikkelen 

Is het parcours dat u bij Microsoft doorliep typerend voor het bedrijf? 

“Laten we zeggen dat Amerikaanse bedrijven over het algemeen vaak meer belang hechten aan jobrotatie. Dat is voor een multinational natuurlijk ook gemakkelijker dan voor andere organisaties. Toen ik als EMEA recruitment program manager werkte, heb ik bijvoorbeeld gedurende zes maanden een bijzonder boeiende ervaring kunnen opdoen in Zuid-Afrika. Zoiets is enkel mogelijk in een grote organisatie. Maar onze groep is wel altijd een pionier geweest in het benadrukken van het belang van de persoonlijke ontwikkeling van de medewerkers. Mensen evolueren en de maatschappij rond hen ook. Je moet als bedrijf je mensen dus de kans geven om te blijven leren, om andere ervaringen op te doen. Rekruteringsverantwoordelijken laten de jongste tijd trouwens vaak blijken dat daar vanwege de nieuwkomers op de arbeidsmarkt een sterk toenemende vraag naar is. Bij ons focussen de HR-processen wereldwijd op die ontplooiingskansen. Iedereen die hier binnenkomt weet dat hij of zij in de eerste plaats wordt aangeworven door Microsoft en niet voor een welbepaalde specifieke functie. Hoewel we mensen niet willen beletten om voor langere tijd hetzelfde te doen is het toch eerder de regel dat iedereen om de drie of vier jaar voor een andere functie kiest met nieuwe kansen.”

Evolueren die kansen ook naarmate er meer spitstechnologische veranderingen komen? 

“Dat hangt uiteraard nauw samen. Op de consumentenmarkt zijn er door het wereldwijde succes van de spelconsole Kinect bijvoorbeeld heel veel kansen voor spelletjesontwikkelaars. En op de professionele markt verwachten we dat er door de doorbraak van cloud computing nood zal zijn aan mensen met andere profielen en andere competenties en met name aan mensen die zich snel en flexibel kunnen aanpassen aan verschillende vragen van de klanten. Maar de afgelopen jaren hebben we zo’n sterke reputatie opgebouwd als werkgever dat we die profielen ook makkelijk kunnen vinden. Precies het besef dat iedereen bij Microsoft de kansen krijgt om zich te ontplooien, zorgt ervoor dat kandidaten ons steevast als een gedroomde werkgever zien. Binnen HR doen we ook inspanningen om iedereen op basis van zijn of haar talenten op de juiste plaats te zetten. Dat komt niet alleen de medewerkers in kwestie ten goede, maar ook het bedrijf. Let op! Ik wil hiermee niet gezegd hebben dat het ook bij ons eens niet verkeerd kan lopen. Maar de regel is toch dat mensen heel graag voor Microsoft werken. Ik denk ook niet dat ik zelf nog snel bij een andere werkgever  zou kunnen aarden.”

Ook omdat uw organisatie het voortouw neemt rond het zogenaamde nieuwe werken?

“Uiteraard. Maar dat spreekt voor zich. Wij maken zelf de technologie die het mogelijk moet maken voor mensen om te werken waar en wanneer ze willen. Het zou al te gek zijn als we daar geen gebruik van zouden maken. Ondanks het bijzonder internationale karakter van mijn functie, reis ik relatief weinig.Veel interacties met mijn internationale collega’s gebeuren via onze communicator Lync met webcam. En bij Microsoft hebben bijzonder weinig medewerkers last van de files. Behoudens uitzonderlijke omstandigheden kunnen we die altijd vermijden. Niemand heeft bij ons nog een eigen kantoor. De werkplekken zijn aangepast aan de opdrachten die op een welbepaald moment moeten gebeuren.” 

Eigen realiteit

Volstond de technologische focus van Microsoft en het gericht zijn op vernieuwingen zoals cloud computing ook om de crisis te ontwijken?

“Neen. Ondanks het feit dat Microsoft voor een stuk in een eigen realiteit leeft, hebben ook wij uiteraard ook de crisis sterk gevoeldbij onze klanten. We hebben vanaf het einde van 2008 ook fors in de kosten gesnoeid doorbijvoorbeeld het reizen teverminderen enmeer gebruik te maken van onze technologien. Wij hebbenook afscheid moeten nemen van een aantal medewerkers. Maar  de afvloeiingen zijn wel relatief  beperkt gebleven. Als technologiebedrijf  waren we ook één van de eersten om weer van de aantrekkende economie te profiteren.” 

Werd de lat tijdens de crisis en erna ook hoger gelegd? Want u prijst de ontplooiingskansen die Microsoft zijn medewerkers biedt en het feit dat Microsoft een voorloper is rond het concept van het nieuwe werken, maar dat belet niet dat medewerkers hun doelstellingen moeten halen…“Natuurlijk moet iedereen welbepaalde doelstellingen halen. Die worden in nauw overleg vastgelegd en zijn altijd realistisch. Het kleinste kind weet dat onrealistische doelstellingen alleen maar tot frustratie leiden. Het gaat om formele commitments. We geven onze medewerkers alle vrijheid om hun doelstellingen waar te maken op de manier waarop ze willen, maar we laten hen niet aan hun lot over. Een en ander wordt maandelijks heel goed opgevolgd. We zijn er trouwens van overtuigd dat we de lat hoger kunnen leggen dan bij de concurrenten, precies omdat we meer aandacht hebben voor de omstandigheden waarin de medewerkers optimaal kunnen renderen.  Voorts mag je ook niet vergeten dat de gemiddelde leeftijd van ons wereldwijde medewerkersbestand van 80.000 mensen op veertig jaar ligt. Met andere woorden: de meeste van onze medewerkers hebben al wat watertjes doorzwommen en zijn niet voor één gat te vangen. Ook dat heeft ons geholpen om de crisis goed door te komen.”  

Opvallend is dat er in de technologiesector nog altijd weinig vrouwen werken. Is Microsoft ook op dat vlak een voorloper om voor verandering te zorgen? 

Diversiteit en inclusie is heel belangrijk bij Microsoft en maakt deel uit van onze strategie. Ons diversiteits programma is gebouwd rond 3 principes: representatie, inclusie en innovatie.Deze programma’s  hebben als doel mensen uit alle mogelijke groepen zoveel mogelijk kansen te geven. Maar ook technologie toegankelijk te maken voor verschillende groepen. Een goed voorbeeld is ons DigiGirls programma dat als doel heeft schoolmeisjes in contact te brengen met onze technologie en manier van werken door hands-on workshops. Onze hoop is dat deze meisjes later een technologische studierichting kiezen. Weinig vrouwen zijn aangetrokken door de IT sector en dat is spijtig. Het ‘IT imago’ is soms verkeerd want wij hebben bvb heel wat interessante Marketing functies waar de technische kennis geen vereiste is.    

U haalt aan dat u de cijfers van de concurrenten in het oog houdt? Geldt dat ook voor andere parameters? “Dat spreekt voor zich. De zogenaamde Comp & Ben bijvoorbeeld worden bepaald door de markt. Op dit vlak benchmarken we ons ten aanzien van de concurrentie aan de hand van de bekende Tower Watsonenquête.” 

Openheid

Bewijst dat benchmarken dat oog hebben voor de wereld rond ons een belangrijke succesfactor is voor bedrijven? “

Dat lijkt me de evidentie zelf. Kijk, de snelheid waartegen de wereld aan het veranderen is, is nog nooit vertoond en doet ons van de ene verrassing in de andere vallen. Wie had ooit kunnen denken dat Facebook zo’n gigantisch fenomeen zou worden? Mocht het een land zijn, het was met zijn half miljard leden het vijfde grootste van de wereld.  De tijd dat bedrijven zich konden afsluiten van de buitenwereld om hun eigen ding te doen, ligt lang achter ons. Uit alle studies blijkt dat openheid en transparantie de kernwoorden van de komende jaren worden. Het gaat allemaal om “sharing”, verhalen en kennis met elkaar delen. Dat verklaart ook het succes van de sociale netwerken. Je ziet ook dat  fenomenen  zoals crowdsourcing en  crowdfunding steeds meer aan belang winnen. Het zijn de uitlopers van die grote openheid. Ik zei daarnet dat Microsoft als technologisch bedrijf voor een stuk in een eigen realiteit leeft, die enigszins los staat van de rest van de wereldeconomie, maar dat betekent uiteraard niet dat we met oogkleppen rondlopen. Integendeel zelfs, de openheid die nu zo sterk wordt gepredikt, hebben wij altijd al spontaan hoog in het vaandel gevoerd. Bill Gates is dan ook een visionair van het slag dat niet vaak wordt geboren.”