De kijk van vier vrouwelijke HR-managers
Mensgerichte leiderschapsstijl van vrouwelijke managers verhoogt de productiviteit
Een toename van het aantal vrouwen in managementteams heeft een positief effect op de productiviteit. Dat is een gevolg van de mensgerichte leiderschapsstijl, die leidt tot betere teamprocessen.Dat blijkt uit het promotieonderzoek van Hein Wendt aan de KU Leuven naar de invloed van leiderschap op teamprocessen, waarin hij 70.000 managers uit 76 landen onder de loep nam. Met die gedachte in het achterhoofd bracht TFA Reflexions vier vrouwelijke HR managers bijeen om een losse babbel op te zetten over een aantal recente evoluties in de HR-wereld. Ingrid Haladyn (Unilever), Reina Hengeveld (Saint-Gobain), AnnickLauryssen(Enfinity) en Ine Peetermans (IntrumJustitia) lieten vanuit hun invalshoek en de specifieke situatie van de bedrijven waarvoor ze werken hun licht schijnen op thema’s zoals outsourcing in HR, duurzaam ondernemen, het verschil tussen een mannelijke en een vrouwelijke managementaanpak en de enorme opgang van de sociale netwerken. Een verslag.
Veranderingen in het HR-vakgebied?
Op de vraag of de vier gesprekspartners de jongste vijf jaar in hun vakgebied veel hebben zien veranderen, gooit Ingrid Haladyn meteen een steen in de kikkerpoel. “Verandering is een veel te zwak woord om te omschrijven wat in ons bedrijf is gebeurd”, lacht ze. “Ik zou eerder spreken van een revolutie. Unilever heeft er immers in 2007 voor geopteerd om de HR Services volledig uit te besteden. Alle procedures zijn zoveel mogelijk gestandaardiseerd. Dat wordt nu allemaal aangestuurd vanuit Praag. Het is een strategische keuze waar ook andere multinationals ondertussen mee bezig zijn, maar waarin we met Unilever toch een pionier zijn geweest. Uiteraard houdt zoiets enorme veranderingen in, die ingrijpen op de hele organisatiestructuur. En natuurlijk zorgt zo’n forse strategische ommezwaai wel eens voor vragen. Maar dat is eigen aan elke verandering. Het komt erop aan daar open mee om te gaan, en om met vallen en opstaan te leren. De bedoeling van de outsourcing van de procedures is immers dat HR zijn rol als businesspartner nog sterker kan vervullen en niet verzandt in louter operationele opdrachten. Ik ben niet blind voor bepaalde zaken die daardoor minder vlot lopen, maar al bij al vind ik dat een en ander bij ons behoorlijk goed gelukt is. Het komt er natuurlijk ook op aan niet te rigide te willen zijn. Als je merkt dat iets niet werkt is bijsturen aangewezen.”Bij de andere gesprekspartners doet het woord outsourcing toch wel vragen rijzen. “Het spreekt voor zich dat zoiets alleen weggelegd is voor multinationals”, zegt Annick Lauryssen. “Maar ik vraag me toch sowieso af of het ook mogelijk is om aspect als rekrutering vanop afstand in goede banen te leiden. Dat rekrutering het eerste aspect is waarin ik denk, komt uiteraard omdat ik als HR-verantwoordelijke van een snel groeiend bedrijf daar de belangrijkste focus op heb moeten leggen”. Enfinity – een specialist in zonnepanelen - is nog maar een goede vijf jaar geleden opgericht en is ondertussen in een twintigtal landen actief met zowat150 medewerkers. Precies door dat groeiproces is ook HR op een heel specifieke manier geëvolueerd. “Naarmate een bedrijf groeit, vermindert de interne cohesie en het wordt steeds moeilijker om de spontaneïteit waarmee iedereen in het begin aan hetzelfde zeel trekt in stand te blijven houden. Medewerkers hebben het moeilijk om zelf beslissingen te nemen en vertonen weerstand tegen verandering. Er is ook een toenemende vraag naar coaching. Bij veel bedrijven komen pas op dat ogenblijk de lijnmanagers in beeld. Wij hebben er bewust voor gekozen om dat al in een vroegere fase te laten gebeuren. Kennis en ervaring waren de belangrijkste criteria bij de rekrutering van onze lijnmanagers. We wilden er zeker van zijn dat zij van meetaf aan de filosofie van het bedrijf begrepen. Daarom werden ze ook dadelijk bij de ontwikkeling van de strategie betrokken. De directie moet hen niet aansturen. Ze weten welke richting ze uit moeten. Concreet betekent dit dat het ook de lijnmanagers zijn die instaan voor de aanwervingen. Hen daarvoor een specifieke opleiding geven is één van mijn belangrijkste opdrachten geweest.” Veranderingen van de jongste vijf jaar hebben onvermijdelijk ook te maken met de economische context. “Tot de zomer van 2008 leken in Europa de bomen tot in de hemel te groeien, hoewel toen al sprake was van onrust in de Verenigde Staten”, zegt Ine Peetermans. “En toen heeft de crisis toegeslagen met een impact die er uiteindelijk nog meer heeft ingehakt dan de terreuraanslag van 2001. Onvermijdelijk is HR de afdeling die het best de gevolgen voelt van de overschakeling van een rekruteringsmarkt naar een crisismarkt en omgekeerd. Bij Intrum Justitia kregen we bijvoorbeeld plots een enorme toename van de spontane sollicitaties. De gebeurtenissen van 2008 hebben volgens mij vooral aangetoond dat er geen zekerheden meer zijn en dat men best op alles voorbereid is.”
Het nieuwe werken en de revolutie van de sociale media
Eén van de verschuivingen waar de jongste tijd veel aandacht naar toe gaat is het zogenaamde nieuwe werken. Daar zijn diverse aspecten aan verbonden maar toch vooral dat mensen kunnen werken waar en wanneer ze dat willen. Dat blijkt bij onze gesprekspartners echter toch nog minder ver te staan, dan men zou verwachten. “Het neemt wel toe”, zegt Reina Hengeveld. “Er is door de technische ontwikkelingen ook steeds meer mogelijk. Naarmate de aan de gang zijnde trend naar meer projectwerk waarbij vooral kleine teams intens moeten samenwerken nog sterker wordt, verwacht ik ook dat het nieuwe werken uitbreiding zal nemen. En hoewel uit een onderzoek naar aanleiding van de nationale thuiswerkdag bleek dat veel organisaties nog altijd weigerachtig staan tegen thuis werken, kunnen ze er toch ook niet omheen dat er steeds meer kostbare uren tijd verloren gaan in de files. Er wordt trouwens al lang over thuiswerken gepraat, maar nu dat in het ruimere kader van het “nieuwe werken” is geplaatst, zie je toch dat het bijna niet anders meer kan of we evolueren voort in die richting..” Ook bij Intrum Justitia is thuis werken nog niet echt ingeburgerd. “We proberen wel heel flexibel te zijn voor de vragen van onze mensen”, zegt Ine Peetermans, “maar ik heb de indruk dat het bij ons, net als bij veel andere bedrijven toch nog een brug te ver is om mensen helemaal los te laten en hun verantwoordelijkheid te laten nemen. Het is ook een moeilijk evenwicht, want één en ander mag er natuurlijk ook niet toe leiden dat mensen, omdat ze thuis werken, altijd blijven doorwerken. Er moet een mooi evenwicht blijven bestaan tussen arbeidstijd en vrije tijd.”“Bij Enfinity”, zegt Annick Lauryssen. “is thuis werken echt nog volledig uit den boze. We zitten echt wel nog in een traditioneel denkpatroon rond arbeidstijd en vrije tijd. Maar ik beschouw het als één van de opdrachten van HR om het algemeen management toch attent te maken op de maatschappelijke verschuivingen die daaromtrent aan de gang zijn.” Zelfs bij het grote Unilever, dat dus pionierde met de outsourcing van HR-diensten, zijn er redelijk strikte regels rond thuis werken. “Het mag enkel als de kinderen niet thuis zijn” legt Ingrid Haladyn uit. “En de tools die de werknemers ter beschikking krijgen, hangen af van hun niveau op de hiërarchische ladder.” Een ander fenomeen waar de HR –managers onvermijdelijk mee te maken hebben gekregen is de enorme opgang van de sociale media. “Je moet daar op twee manieren naar kijken”, zeggen de vrouwelijke HR-managers in koor. “Enerzijds is er de vraag naar hoe je er de werknemers mee laat omgaan tijdens de werkuren en anderzijds in hoeverre je ze zelf kan inzetten, bijvoorbeeld rond rekrutering. Wat het eerste aspect betreft, zijn de gesprekspartners het er over eens dat het weinig zin heeft de toegang tot bijvoorbeeld Facebook te verbieden. “Mensen die een job hebben weten te versieren bij bedrijven zoals de onze, zijn mensen met verantwoordelijkheidszin” heet het. “En die weten uiteraard dat de tijd die ze verliezen op Facebook op een andere manier moet worden ingehaald.” De enorme vlucht die de sociale media genomen hebben, heeft HR echter ook voor een stuk geholpen. “We hebben LinkedIn al ingezet om te rekruteren”, zegt Ine Peetermans, “en dat heeft onze stoutste verwachtingen overtroffen. Met Facebook hebben we eens een test gedaan, maar dat werkt niet.” Reina Hengeveld ziet de doorbraak van de sociale media dan weer vooral als een positief punt op een ander vlak: er ontstaan communities van medewerkers van Saint-Gobain. “Mensen die een bepaalde opdracht krijgen toegewezen, bijvoorbeeld op internationaal niveau, nemen via zo’n community veel gemakkelijker contact op met collega’s die al eens iets gelijkaardigs hebben gedaan. Maar eigenlijk is er niets nieuws onder de zon. Net als in veel andere zaken, bepalen de maatschappelijke ontwikkelingen het ritme. En aangezien de medewerkers volop in die maatschappij staan en met die ontwikkelingen meeleven, heeft elke organisatie en in de eerste plaats HR de verantwoordelijkheid om rekening te houden met die ontwikkelingen en zo de motivatie van de medewerkers intact te houden.”
Duurzaam ondernemen
De HR-managers krijgen ook steeds meer te maken met maatschappelijk verantwoord ondernemen. “HR kan helpen om dat in de bedrijfscultuur te doen doordringen”, geeft Ine Peetermans mee. “Wij hebben bijvoorbeeld onze mensen een eenmalige premie gegeven van 500 euro om niet meer met de wagen naar het werk te komen.” Reina Hengeveld vindt het een lovenswaardig initiatief maar benadrukt toch dat de verantwoordelijkheid voor duurzaam ondernemen niet bij HR alleen mag liggen. “Dat moet in alle geledingen van de organisatie consistent worden doorgetrokken, mogelijk onder de bezielende leiding van een specifieke MVO-verantwoordelijke”. AnnickLauryssen sluit zich daarbij aan, maar benadrukt dat HR wel een voortrekkersrol kan spelen. “Zo hebben we beslist om heel ons wagenpark te vervangen en voortaan enkel nog wagens te gebruiken die heel wat minder CO2 uitstoten.”
Vrouwen en mannen
Terwijl de vier HR-managers de diverse aspecten in de HR-ontwikkelingen vooral bekijken vanuit de invalshoek van het bedrijf waarvoor ze werken, zijn ze het over één zaak roerend eens. “ Vrouwen geven meer mensgericht leiding. Diversiteit in managementteams heeft trouwens ook een positieve invloed op de mannen in die teams. Hoe meer vrouwelijke managers, hoe beter ook de teamprocessen zijn.” “Het management van Unilever bestaat voor 30% uit vrouwen”, zegt Ingrid Haladyn, “misschien ook wel omdat de CEO een vrouw is. En als ik het vergelijk met de bedrijven waar ik vroeger werkte en waar de mannen overheersten, zorgt dat toch voor een heel andere insteek met ook andere KPI’s.” “Vanuit de overtuiging dat een sterkere vrouwelijke aanwezigheid in het management inderdaad op heel veel vlakken positief is, streven wij ook naar meer vrouwelijke managers”, voegt Reina Hengeveld er nog aan toe, “en ik denk dat we nog een weg te gaan hebben voor het faciliteren van die verandering. Dan gaat het om het wegwerken van mogelijke vooroordelen, het anders omgaan met de combinatie werk / privé leven, meer openheid voor minder traditonele loopbaanontwikkelingspatronen en zo meer.” Misschien kan het eerder genoemde nieuwe werken daar een bijdrage toe leveren. Dat blijkt alvast uit recent Nederlands onderzoek bij 120 vrouwelijke managers die deelnamen aan de Leading Ladies Day, die werd georganiseerd door het softwarebedrijf AFAS. Daaruit bleek dat 80% van de respondenten denkt dat het nieuwe werken tot een toename van het aantal vrouwelijke managers zal leiden. Maar ook zij verwachten dat dit nog een tijdje kan duren. De respondenten wijten het feit dat er te weinig vrouwelijke managers zijn trouwens niet alleen aan de werkomstandigheden, maar ook aan het gebrek aan ambitie dat Reina Hengeveld constateert. Dat belet niet dat volgens onze gesprekspartners typisch vrouwelijke eigenschappen een meerwaarde kunnen geven aan het totaalplaatje van het management. “Citeer ons niet verkeerd”, verwoordt Ingrid Haladyn tot slot ook de mening van haar drie collega’s : “ Er zijn wel degelijk verschillen aan te wijzen in mannelijke en vrouwelijke managementstijlen, maar de ene stijl is niet per se beter dan de andere. We houden enkel een pleidooi voor diversiteit omdat we ervan overtuigd zijn dat die een belangrijke verrijking betekent.” Geert Degrande