The Future Alliance Reflexions

“Twintig jaar geleden was er nauwelijks uitdaging aan hr. Vandaag is dat helemaal anders. Nu behoort human resources tot de top drie van de belangrijkste aandachtspunten van een bedrijf.”

“Moeten we niet ophouden met onszelf in vraag te stellen? Dat deden we vijftien jaar geleden al, en we doen het nog steeds.” Deze zelfbewuste uitspraak werd de aftrap voor een gesprek tussen vier hr-verantwoordelijken: Carl De Clercq van Alpro, Martin Vranken van Mobistar, Herman Vandenbranden van Securitas en Bart Buyst van Aleris Aluminium. Hr is business, maar nooit as usual.

Het bestaansrecht van human resources als businesspartner wordt vaak afgewogen aan het zitje in het dagelijks bestuur. Het is een oud zeer dat de personeelsmanager daarvan ontzegd werd. Gelukkig liggen de kaarten vandaag anders. Humanresourcesmanagement wordt doorgaans als een echte medespeler gezien. En in de meeste bedrijven is hr ook een businesspartner, horen we tijdens het gesprek. Deze heren hebben geen zin om aan culpabilisering te doen. Martin Vranken van Mobistar vindt de vraag trouwens behoorlijk overroepen: “Personeelsmensen zijn de enigen die worstelen met die strategische rol als businesspartner. Ik heb nog nooit gehoord dat een sales- of marketingmanager zich afvraagt of hij een volwaardige businesspartner is. Het lijkt een wanhoopskreet: “Asjeblieft, laat ons erbij. Wij willen ook een businesspartner zijn!” We zijn het, punt.”

Hr kruipt uit de kast

Meteen een stevig uitgangspunt: hr verdient zijn rechtgeaarde plaats in het bedrijfsleven. Samen met de bedrijfsleiding wordt er aan het bedrijf gewerkt. Het hr-management doet dat met een strategie die helemaal afgestemd is op de bedrijfsstrategie. Of zo zou het eigenlijk moeten zijn. Want de praktijk laat bij bepaalde bedrijven - vaak kmo’s - soms te wensen over. Maar dat er in de raad van bestuur steeds meer samengewerkt wordt met een comité dat rond compensation & nomination werkt, is een teken dat het belang van hr tot de hoogste regionen van het bedrijfsleven doordringt.

Sommige bedrijven zijn op enkele jaren tijd van ver gekomen. Bart Buyst van Aleris getuigt dat zijn bedrijf de jongste vijf tot zeven jaar een enorme evolutie heeft meegemaakt. “Eigenlijk is die visie op hr pas beginnen veranderen op het moment dat men hr-mensen met strategisch inzicht is beginnen aanwerven.” Hiermee bevestigt Buyst meteen dat hr zijn plaats alleen maar kan krijgen via de hrdirecteur. Als die in zijn hoekje blijft zitten en geen parallellen trekt met de business, mist het bedrijf de trein. En dat kan ernstige gevolgen hebben in deze krappe arbeidstijden.

Goede relaties

De hr-manager van vandaag is niet meer die van twintig jaar geleden. De evolutie van administratieve kracht naar strateeg en businesspartner is er een van jaren, maar het is ook een ontwikkeling die het hr-vak er niet gemakkelijker op maakte.

“Het is inderdaad een moeilijk vak”, stelt Carl De Clercq van Alpro. “Twintig jaar geleden had je nauwelijks een uitdaging aan human resources. Vandaag is dat helemaal anders. Nu behoort hr tot de top drie van de belangrijkste aandachtspunten van een bedrijf. CEO’s weten dat maar al te goed. Als een bedrijf goed draait, kijk dan maar eens naar de relatie tussen de personeelsverantwoordelijke en de bedrijfsleider. En natuurlijk ook als het niét goed gaat.” Bart Buyst is het eens met zijn collega.

Oog en oor voor communicatie

De hr-manager als businesspartner en strateeg, dus. Toch komt hier de fameuze ‘80/20′-regel om het hoekje kijken: de twintig procent gaat over de strategische rol - en dus de toegevoegde waarde - de rest, tachtig procent, gaat naar de andere rollen voor de ‘human resourcer’.

In deze context bewijst het ‘model van Ulrich’ uit 1997 nog steeds zijn waarde, zegt Martin Vranken van Mobistar. “De hr-manager - of in elk geval de hr-dienst - is zowel expert, administratief deskundige, strategische partner als ontwikkelaar. Het zijn mannen of vrouwen met zowel een focus op toekomst en strategie als op de dagelijkse praktijk.”

De hr-manager is zowel expert, administratief deskundige, strategische partner als ontwikkelaar

Carl De Clercq wijst op de onontbeerlijke ‘vijfde rol van communicatie’, die Ulrich later aan zijn model toevoegde. “Communicatie vind ik ongeloofl ijk belangrijk.”

Een mooi evenwicht tussen al deze rollen maakt van de ‘personeelsdirecteur’ de zo begeerde hr-manager.

Het grote pluspunt van Ulrich is dat hij naast de strategische component van hrm ook aandacht heeft voor de administratieve processen in het personeelsvak. Ondanks de informatisering, de shared services en de outsourcing komen die er nogal eens bekaaid van af. Hr maakt een terugtrekkende beweging, richt zich op begeleiding en strategische kwesties, en schuift operationele zaken door naar de lijn.

Maar zit de lijn erop te wachten om sommige personeelszaken in het bord geserveerd te krijgen - nog afgezien van de vraag of ze het opgediende voedsel kunnen verteren? Als deze verschuiving naar de lijn met horten en stoten gebeurt, zal dat de populariteit van de hr-afdeling niet ten goede komen. Naast een businessrol is een goede uitvoering van hrtaken, en dus ook ondersteuning van de lijn, daarom één van de belangrijke taken van hr. Hr blijft nu eenmaal verantwoordelijk voor de kwaliteit van het hr-beleid.

Klare taal

Met het doorschuiven van hr-verantwoordelijkheden naar het lijnmanagement heeft Herman Vandenbranden van Securitas nogal wat ervaring. “We hebben honderden veiligheidsagenten. Retentie is een traditioneel probleem in onze sector. De mensen belangrijk vinden, is daarvoor het beste tegengif bij ons. En dat moet gedragen worden door het hele bedrijf. Bij ons is het belangrijk dat iedere lijnmanager, die meestal verantwoordelijk is voor zo’n tachtig tot honderd mensen, op zijn minst ‘hr-minded’ is en weet waar we op hrgebied naartoe gaan. En geloof me, dat is een grotere uitdaging dan het lijkt, in zo’n gedecentraliseerde bedrijfsomgeving als de onze.”

Tot een goed geoliede hr-machine komen, is moeilijker te verwezenlijken dan men denkt. Hoe doet de lijnmanager het bijvoorbeeld in het selectie-interview? “Je moet mensen ook de tijd geven om zich de technieken eigen te maken”, zegt Vandenbranden.

Martin Vranken: “Hr-mensen met voldoende businesskennis slagen erin om de hrproblematiek te vertalen naar kosten en baten. Wie dát kan en die thema’s op een geloofwaardige manier in een gesprek kan brengen, staat voor mij al heel ver. Iemand die in klare taal kan zeggen wat personeelsverloop kost aan de business, krijgt onvermijdelijk gehoor. Zeker als hij er ook nog kan bij vertellen wat het opbrengt als ze dat verloop naar beneden kunnen brengen.”

Carl De Clercq: “Hr moet inderdaad zijn bijdrage kwantifi ceren om de business tot luisteren aan te zetten. “Hoeveel vacatures hebben we lopen? Wat is ons absenteïsme?” Iedereen weet dat een opleiding op het vlak van retentie opbrengt, maar hoeveel brengt ze op?” Waarmee De Clercq opnieuw bij de vijfde pool van Ulrich terechtkomt: communicatie. Als hr stil in zijn hoekje gaat zitten, weten de vele stakeholders helaas van niets. Geen sport zonder supporters, geen omelet zonder eieren te breken.

Toegevoegde waarde

Net door de link met de zakelijke top van het bedrijf worden human resources geacht om hun toegevoegde waarde te kunnen bewijzen. Herman Vandenbranden: “Als hr-manager moet je de business heel goed kennen, met alle facts & fi gures. Maar hr is veel meer dan dat. Tegelijk moet je een balans brengen tussen de businessgedreven aspecten - die je eventueel in kaart kunt brengen via de hrbalanced scorecard - en de ontwikkeling en verandering via het menselijk potentieel.”

Toch blijft de toegevoegde waarde van hr een fors discussiepunt. Bart Buyst: “De waarde die een hr-manager krijgt toegekend, heeft uiteraard veel te maken met wat men van hem verwacht, zowel van de kant van de bedrijfsleiding als van die van de werknemers. Als ze je niet kennen of als ze je te weinig zien, kom je moeilijk tot een volwassen hr-rol.”

Dat is zoveel zeggen als dat hr ook zijn pr moet verzorgen. Daar heeft men voorwaar een hele kluif aan, want hr heeft een hele resem stakeholders: de CEO, de collega’s, de medewerkers, de vakbonden, het eigen team, de consultants, de media, de pers … Hr hoeft maar een zuchtje te slaken of het heeft wel ergens een of ander effect. Lees: denk als hr-mens goed na voor je iets zegt of doet.

“Soms is een gebrek aan competenties in de Personeelsdienst zelf er de reden voor dat hr niet als een volwaardige businesspartner wordt gezien”, zegt Martin Vranken. “We mogen dus niet koste wat het kost onze rechtmatige rol als hr-partner opeisen. We moeten vooral kijken of we wel goed bezig zijn.” Bart Buyst is het daarmee eens. “De vraag is niet ‘Zijn we belangrijk?’, maar wel ‘Kunnen we de nodige kwaliteit leveren, hebben we genoeg businesskennis en zijn we resultaatgericht?’ Dit vakgebied loopt vol met psychologen die te vrijblijvend tegenover het werk staan. Let op, ik ben zelf ook psycholoog, hé (lacht). Ik heb dus niets tegen de psychologen zelf.”

De hr van tegenwoordig

Een aantal elementen uit de discussie veronderstelt dat de hr-manager mijlenver verwijderd staat van zijn ‘overgrootvader’ van twintig jaar geleden. Per defi nitie is de hrbusinesspartner iemand die hooggeschoold is en de zaken ruim bekijkt.

Maar Carl De Clercq heeft een waarschuwing klaar: “We moeten er ook op letten om het evenwicht te behouden. Het gras groeit nu eenmaal niet door eraan te trekken. Je moet je mensen de plaats en de aandacht geven die ze verdienen, ook in tijden wanneer het wat minder goed gaat in het bedrijf.”

Maar er is nog meer veranderd ten opzichte van enkele jaren geleden. Neem nu de relatie tussen werkgever en werknemer. Werknemers veranderen vandaag zonder te verpinken van werk, en daarenboven zijn er de ondertussen legendarische tekorten op de arbeidsmarkt. Een structureel probleem dat bedrijven de komende jaren met zich meeslepen.

Hr is de olie. Het is zowel een vak als een talent!

“Daar zullen wij ons moeten aan aanpassen”, zegt Carl De Clercq. “Net zoals we ons moeten aanpassen aan de eisen van de mensen voor meer evenwicht tussen werk en privé, of aan de tendens naar duurzaamheid. Zo eenvoudig is dat. En als dat betekent dat we met buitenlandse arbeidskrachten moeten gaan werken, dan moet dat maar. Hoewel dat weer eigen problemen met zich mee zal brengen. Stel dat we de komende tijd twintigduizend ingenieurs op de Belgische arbeidsmarkt introduceren, dan zal dat voor een groot deel van onze bedrijven fl inke gevolgen hebben voor de interne organisatie.”

De olie van de business

Teamdynamiek, motivatie en productiviteit van de werknemer: dat is de pure hr. Human resources zijn er voor de mensen. Voor veel jonge mensen is dat nog altijd de hoofdreden om voor het vak te kiezen. “Hr is de olie. Het is zowel een vak als een talent. Ik ben het daarom helemaal niet eens met de stelling dat iedereen geschikt is voor hr”, zegt Martin Vranken. Dé bestaansreden voor hr zijn toch nog steeds de mensen. Via hen wordt de business gediend. Een bedrijf moet daarom een mentaliteit creëren die mensen toelaat om te groeien.

Overigens vinden de heren het perfect kunnen dat mensen uit de business naar hr evolueren en er blijven, of terugkeren. Of dat een humanresourcesmanager naar de businesskant evolueert. Herman Vandenbranden: “Het kan zeker interessant zijn om mensen van de werkvloer naar hr te krijgen. Bart Buyst: “Ja, dat kan, zolang hr maar geen ‘Fabioladorp voor afvalligen’ wordt. Je mag ook niet vergeten dat hr een passie is. Het moet een positieve keuze zijn, ook van mensen die van de business komen.” Carl De Clercq: “Inderdaad, want zowat alle miserie van het hele bedrijf passeert je bureau. Iemand zijn kind is ziek, of erger: echtscheidingen, sterfgevallen. Ik zie in human resources meer cynische en staalharde mensen dan elders. Wij zijn als beroepsgroep dan ook veel gevoeliger voor een burn-out. Als iemand je vertelt over zijn dochter die op intensieve zorgen ligt, moet je niet over je balanced scorecard beginnen, hé. Daar moeten die businessmensen die willen overstappen naar hr, ook even aan denken.”