The Future Alliance Reflexions

“De energie die je erin stopt, krijg je ook terug,” is de ietwat mysterieuze uitspraak van de Voorzitter van de Vlerick Leuven Gent Alumni, Jean-Luc Deleersnyder. Dit is een man met een indrukwekkende loopbaan, iemand die zijn sporen verdiende op gebied van bedrijfsbeleid en hiervoor blijkbaar door de zakelijke én academische gemeenschap fel gewaardeerd wordt. Wie is hij?

Wie voorzitter wordt van de Vlerick Leuven Gent Alumni neemt een niet te onderschatten taak op zich. Alumni stralen namelijk de kwaliteit uit van de managementschool. Eén van de uitdagingen waarvoor de voorzitter zich bij zijn aanstelling op 11 oktober 2004 geplaatst zag, was de internationalisering van de Alumni-vereniging. Het was een periode waarin - wegens een aantal gebeurtenissen - corporate social responsibility bijzonder hoog op de agenda stond. Maar Jean-Luc Deleersnyder wist waaraan hij begon, want hij was al sinds 1999 lid van de raad van bestuur. “De uitdaging sprak me aan om de Vlerick Alumni doorheen een moeilijke periode te helpen. Bovendien groei je in die rol en die laat je op den duur niet meer los. Ik wil hier graag energie in steken vanuit een zekere maatschappelijke verantwoordelijkheid. En de energie die je erin stopt, krijg je ook gratis terug. Deze taak leverde me al heel veel boeiende contacten en zelfs vriendschappen op.”

Het voorzitterschap loopt over drie jaar en kan slechts eenmaal verlengd worden. Intussen is Jean-Luc Deleersnyder al aan zijn tweede ambtstermijn toe, maar hij zit nog vol engagement voor de komende twee jaar. Nochtans neemt dit voorzitterschap een flinke hap uit zijn al nauw bemeten tijd. “Ik kan steunen op een zeer sterk en creatief Alumni-team, onder leiding van Martine Dykmans. Maar inderdaad, iets doen gaat altijd ten koste van iets anders. Soms knaagt het wel eens aan mijn geweten dat ik bijvoorbeeld moet vaststellen dat heel wat mails onbeantwoord bleven.” Dit typeert de man volledig. Tijdsgebrek is nu eenmaal een gegeven van alle drukke professionals, maar niet iedereen is begaan met de gevolgen ervan. Jean-Luc Deleersnyder wel. Zijn menselijkheid wordt -naast zijn zakeninstinctblijkbaar sterk gewaardeerd.

Local chapters

Uit pure overtuiging gaat de Vlerick Leuven Gent Management School stug door op het pad van de internationalisering. Eén van de belangrijke stappen hierin was de ontwikkeling van een derde campus in St.-Petersburg in Rusland. De Alumni-vereniging, die dit jaar overigens haar 50ste verjaardag viert, volgt haar moederorganisatie op de voet en internationaliseert eveneens. Er bestaan nu al zogenaamde ‘local chapters’, of afdelingen van Vlerick Alumni in het buitenland, o.a. in China, Frankrijk, Nederland, Rusland, UK en USA. Bovendien staan nog plannen op stapel voor diverse andere landen.

Vooralsnog zal Jean-Luc Deleersnyders agenda dus even druk blijven als hij nu al is. De organisatie vertegenwoordigt namelijk een wereldwijde gemeenschap van 13.000 mensen in meer dan 90 landen. Dat er nog geen ‘local chapter’ in Wallonië aanwezig is, is misschien toch een actiepunt? “We willen met onze ‘local chapters’ aanwezig zijn waar er een representatief aantal alumni aanwezig is”, verduidelijkt Jean-Luc Deleersnyder. Logisch, want een school die internationaliseert zonder referentiële internationale alumni, vordert langzamer in dit proces. Dat er geen ‘local chapter’ is bij onze collega-landgenoten wijst er wellicht op dat de Vlerick boys and girls helaas niet overal sant-in-eigen-lant zijn. Nochtans is netwerkvorming vaak een speerpunt van economische ontwikkeling. Afgezien van de mogelijkheid die het biedt om ervaringen uit te wisselen op een evenwaardig en hoogwaardig niveau.

Uitdaging als drijfveer

Momenteel is Deleersnyder CEO voor de Europese regio van Sibelco, één van de belangrijkste privémultinationals in België. Zijn verantwoordelijkheid strekt zich uit tot Rusland, Oekraïne, Turkije en recent ook Egypte. Sibelco is een van de leidende mijnbouwgroepen in industriële mineralen in de wereld met operaties in alle uithoeken van deze wereldbol. Het ontgint o.a. kwartszand, plastische klei en veldspaat, grondstoffen die veelvuldig worden gebruikt in de keramische industrie, de glasindustrie en de gieterijsector.

“Ik heb nooit aan loopbaanplanning gedaan. Ik was er altijd van overtuigd dat als je graag doet wat je doet, de opportuniteiten zich wel aandienen. Je moet je kracht halen uit je plezier in je werk.”

Jean-Luc Deleersnyder is burgerlijk elektrotechnisch ingenieur en studeerde af in 1984 aan de Universiteit Gent, in een tijd waarin een job vrij zeldzaam goed was. Dat deerde hem echter niet want na een postgraduaat bedrijfskundig ingenieur behaalde hij een doctoraatsbeurs voor drie jaar, waarvoor hij zelfs een tijdje aan de North Carolina State University verbleef. In de States stapte hij in een researchprogramma van de Research Triangle Area (met Duke University, North Carolina State University, en the University of North Carolina-Chapel Hill). Hij bijt zich vast in zijn project omdat een uitdaging voor hem willens nillens een belangrijke drijfveer vormt.

Zijn voorliefde voor techniek en wetenschap, in combinatie met zijn belangstelling voor management, culmineren in een ‘PhD’ waarna hij op zijn kousenvoeten bij McKinsey terecht komt. “Ik wist al heel vroeg dat ik nooit de functie van ingenieur zou uitoefenen. Ik wou veel liever een managementrol.” Die ambitie heeft hij nu alvast meer dan waar gemaakt. Zijn studies vindt hij overigens een prima opstapje naar een leidinggevende functie. “Ik weet het, de perceptie is anders en doorgaans wordt er door mensen met managementambities eerder geopteerd voor Toegepaste Economische Wetenschappen dan voor ingenieursstudies. Toch verschaffen de studies je een brede basis.” En er blijft ook altijd iets hangen van iemands antecedenten. “Ik heb er al heel mijn loopbaan voor geopteerd om in de industrie te werken. Ik werk graag met tastbare producten.”

Up or out

Toch belandde hij eerst in een consultantrol. Hij glimlacht: “Ja, eigenlijk was het de bedoeling dit slechts drie jaar te doen. Het zijn er zes geworden. Een zwaar maar boeiend leven. De helft van de tijd verbleef ik in het buitenland van maandag tot vrijdag. Ook voor mijn gezin was dat niet altijd even makkelijk. Als consultant heb je een vrouw nodig die je ondersteunt en het gezin -met intussen drie kinderen- volledig zelfstandig kan ‘runnen’. Maar ik heb veel goede herinneringen aan die tijd. Je maakt lange dagen met je collega’s met wie je heel nauw samenwerkt en je piekt in team telkens weer naar een andere presentatie toe. Een apart gevoel.” Jean-Luc Deleersnyder startte in het consultancybedrijf toen er ‘nauwelijks’ dertig consultants rondliepen, nu zijn dat er meer dan 100.

In 1995 liet hij de aparte consultancy-omgeving met zijn geheel eigen cultuur en sfeer achter zich en lanceerde hij zich voor tien jaar in de rangen van Umicore. “Ik wou weg voor ik partner zou worden, zoniet verminder je je mogelijkheden en bezorg je jezelf een stempel van eeuwige consultant. Het was Karel Vinck, voor wie ik in Bekaert gewerkt had, die me vroeg om bij het toenmalige Union Minière een nieuwe uitdaging aan te pakken. Ik heb geen seconde getwijfeld om met Karel te mogen samenwerken.”

Je leert het wel

Bij Umicore werkte hij meteen in een staffunctie op een strategisch doorbraakprogramma, waarbij hij samenwerkte met alle business units. Ook de consolidatie van het project hoorde erbij. Blijkbaar leverde hij er goed werk af, want een jaartje later werd hij door toenmalig CEO Karel Vinck gevraagd om het human resources management van de groep voor zijn rekening te nemen. Geen gratuite vraag, want het strategisch plan moest geïmplementeerd worden. Dat bevatte een investering van 50 miljard Belgische frank, maar ook de afvloeiing van 2200 mensen. Aan de job hing dus een zwaar sociaal kantje vast. “Mijn eerste reactie was: ‘Ik ken daar niets van’. De reactie van Karel Vinck was: ‘Je leert het wel’.” Een repliek die getuigde van een groot vertrouwen, dat overigens niet beschaamd werd.

“Dan ondervind je de ‘pure excitement’ van een volledig nieuw vakdomein. Je wordt in het water gegooid en je moet zwemmen. Ik heb er alles moeten leren over comp&ben en industriële relaties, waarvoor ik een expert binnenhaalde. Umicore heeft namelijk een belangrijke cultuur van syndicaal overleg. Tegelijkertijd recruteerde ik ook iemand voor training & development.” Daarmee liet Jean-Luc Deleersnyder zich op enkele fundamentele HR domeinen meteen goed omringen. Het stelde hem in de gelegenheid het afslankingsplan optimaal te begeleiden. “Mijn Mc Kinsey-achtergrond is me toen goed van pas gekomen. Ik heb er in de praktijk kunnen ondervinden welke hefbomen er in HR zijn waarmee je HR en strategie op elkaar kan afstemmen.” Een paar jaar in een dergelijke omgeving vertoeven, levert hem nu alvast behoorlijk wat ontzag op voor wat als de belangrijkste asset van de onderneming omschreven wordt: de mens. Het stadium dat hij ‘er niets van kent’, is hij daarmee al lang voorbij.

“Zolang je een visie van drie jaar en meer kan ontwikkelen, dan kan je er verder voor gaan. Alleen zo kan je ook eindverantwoordelijkheid nemen.”

Zinkbaas

In 1999 werd de Umicore-groep geherstructureerd en werden de 10 tot 12 business units gehergroepeerd in drie divisies. Jean-Luc Deleersnyder wordt ‘zinkbaas’. “Dat heb ik zeven jaar gedaan, een heel boeiende periode.” De business units veroveren de wereld en er is een sterke uitbouw van de Groep naar Azië toe. “Ik heb toen ook weer een stukje van de wereld gezien.” Maar zink is ook “onvoorstelbaar cyclisch. De volatiliteit in het resultaat van de zinkdivisie is uitermate gecorreleerd met een aantal externe factoren zoals de zinkprijs en de dollarkoers. Zinkmetaal is een pure commodity .” Of anders gezegd: er zijn een heleboel factoren waar je bij de zinkverwerking niet meteen invloed op hebt. Een van de redenen waarom Umicore zijn zinkafdeling wou afstoten en gesprekken opstartte met het Australische Zinifex om de zinksmelting activiteiten in een gemeenschappelijk vehikel onder te brengen, en aldus een wereldleider -Nyrstar- te creëren. “Vanuit Umicorestandpunt was dit verhaal een bijzonder groot succes, maar persoonlijk vond ik het allemaal wat te beperkend om in mee te gaan. Dit verhaal bood me intellectueel gezien geen uitdaging, vooral omdat de scope die ik in het nieuwe bedrijf zou kunnen bestrijken eigenlijk maar de helft was van wat ik als job deed bij Umicore.”

Vele kleintjes maken één groot

Na 6 jaar, in 2006, was de tijd rijp voor een nieuwe uitdaging. De telefoontjes die een man in zijn positie op regelmatige basis ontving, vonden plots wel gehoor. En zo belandde hij bij Sibelco, een bedrijf met ongeveer 10,000 mensen verspreid over 250 sites in de hele wereld. Soms betreft dit fabriekjes of groeven die slechts door een tiental mensen bemand worden. Samen zijn ze evenwel goed voor 1,8 miljard euro omzet.

Sibelco is dus een groot netwerk van relatief kleine ondernemingen die samenwerken om een ‘multi-mineralen’ oplossing te bieden aan diverse klantensegmenten. Dat alleen al kan als uitdaging behoorlijk tellen. En ook: van een cultuuromslag gesproken. De lange termijnvisie die maar al te vaak beknot wordt in een beursgenoteerd bedrijf zoals Umicore, was hier alom tegenwoordig. “Hier wordt dit lange termijndenken zelfs gecultiveerd. Al onze groeven hebben een ontginningsplan over de hele levensduur van de reserves, inclusief een plan van nabestemming. Onze industriële planning kijkt minstens vijf tot zeven jaar vooruit in de toekomst: dit is de minimale tijd die nodig is om nieuwe reserves te ontdekken, de nodige vergunningen te verkrijgen en tenslotte de fabriek te bouwen. Ook in tijden van crisis, zoals we die vandaag beleven, ben ik ervan overtuigd dat onze aanpak de juiste is: geen paniekvoetbal maar het schip door de storm loodsen met het oog op de lange termijn.

Alleen zo kan je ook eindverantwoordelijkheid nemen.” Hiermee raakt Deleersnyder een punt aan dat door de gesprekspartners voor het artikel over ‘HR in crisis’ als een pijnpunt wordt aangeduid. Ook de directe verbondenheid met de aandeelhouders creëert een andere dynamiek, aldus de CEO Europe, hoewel in Sibelco’s geval de Raad van Bestuur verregaand geprofessionaliseerd is met een gezonde mix van familieleden en externen. “Sibelco is voor mij vooral een mooie organisatorische uitdaging.”

Only centralize what adds value…

Eén van die organisatorische uitdagingen manifesteert zich in de HR functie. De laatste twee jaar creëerde men bij Sibelco namelijk een managementniveau op Europees niveau Maar wel “lean en mean”, becommentarieert Deleersnyder, “Dat betekent dat we hier heel bewust mee omgaan en decentraal houden wat centraal geen toegevoegde waarde biedt.” Human Resources op groepsniveau bleek die toegevoegde waarde wel te bieden.

“Daarom vind ik het ook vanzelfsprekend dat de HR Manager deel uitmaakt van het directiecomité. Zo wordt er bij alle strategische en operationele zaken die besproken worden rekening gehouden met de menselijke factor. Een centrale HR functie zorgt er in ieder geval ook voor dat er een coherent beleid over de hele groep ontwikkeld wordt, met een eenvormig comp&ben-beleid gebaseerd op de Hay-schalen en een stevig mobiliteitsmanagement.

Betekent dat dan dat HR een kost wordt? Deleersnyder nuanceert: “De mensen die onderbetaald zijn waardeer je op, maar de overbetaalden breng je natuurlijk niet meteen terug. Dat vraagt tijd. Dus ja, in die zin kan HR kostenverhogend werken. Maar je moet goed evalueren wat er tegenover staat: de eenvormigheid heeft namelijk ook een positieve weerslag op je trainingsbeleid dat je nu beter vorm kan geven, of op je loopbaanbeleid en dus finaal ook op de volledige samenwerking binnen de groep.” Daarmee is de stelling dat human resources een strategische businesspartner is meer dan voldoende bewezen.