The Future Alliance Reflexions

Het lijkt wel alsof de zorgen en besognes waarmee de human resources managers de afgelopen tijd te maken hadden - namelijk de krapte op de arbeidsmarkt, de oprukkende vergrijzing en talentmanagement - de laatste maanden met een grote zwaai van tafel geveegd zijn. Alle aandacht gaat nu naar het gegeven dat HR mensen stand moeten houden in een klimaat van economische teleurgang. De resultaten laten zich voelen, het mes gaat in de budgetten, er vallen ontslagen en er worden zelfs ganse bedrijven gesloten. Herman Vandenbranden, Louis Verschueren en Rudi Kennis zaten rond de tafel en praatten over HR in crisis.

Onze gesprekspartners:

• Rudi Kennes Hoofdafgevaardigde ABVV-Metaal GM belgium
• Herman Vandenbranden, HR Director ad interim bij Agoria
• Louis Verschueren, HR Director ad interim

Moderator: Patrick Meirlaen, The Future Alliance

Het woord ‘crisis’ is nog maar nauwelijks uitgesproken of de heren gooien meteen het dictaat van de beurs ter tafel. De grote boosdoener voor de huidige situatie, zo is iedereen -elk vanuit zijn eigen specialisme- het eens. Alles wat beursgenoteerde bedrijven doen, wordt namelijk met argusogen gevolgd. Iedere actie of iedere quote wordt onder de microscoop gelegd. Want dit zou maar een beursval kunnen veroorzaken… Een dergelijke situatie zien we vooral opduiken in bedrijven die wereldwijd opereren, met headquarters in andere continenten. Vooral het topmanagement van Amerikaanse bedrijven gedraagt zich daarbij als ‘King Oversea’. Hun wil is wet. Rudi Kennes weet er alles vanaf: “Ik denk dat GM een van de meest geglobaliseerde bedrijven is. Ik stel vast dat er vanuit het hoofdkantoor heel veel gedirigeerd wordt. Als gevolg van dat gebrek aan respect voor de lokale ondernemingen krijgt mijn gesprekspartner in HR hoe langer hoe minder beweegruimte. Integendeel, in plaats daarvan krijgen we een strikt functionele organisatie, die gekenmerkt wordt door sterk silodenken.” De invloed van de productie dicteert de rest van het bedrijf, op een zeer onmiddellijke manier. Wat resulteert in een bijzonder dominant korte termijndenken, waarmee de HR Manager voor blok wordt gezet. Hij heeft nauwelijks nog manoeuvreerruimte.

“Als je dan toch moet ingrijpen, hoe doe je het dan op zo een manier dat je een positieve boodschap geeft aan de werknemers die bij je bedrijf blijven?”
Louis Verschueren

Louis Verschueren, gepokt en gemazeld in het personeelsvak, bevestigt de evolutie omtrent de beknotting van de beslissingsbevoegdheid van de lokale besturen: “Dat heeft veel te maken met hoofdkantoren die de voeling met de vloer verloren. Het zijn bisschoppen die nooit dorpspastoor geweest zijn. De affiniteit is er niet, noch het vermogen om de vertaalslag te maken.” Volgens Rudi Kennes resulteert dit nu in personeelsmensen die machteloos aan de zijlijn toekijken wat er met ‘hun’ personeel gebeurt: “De human resources manager kan zijn rol niet meer spelen.”

Geloofwaardige professionals

In veel bedrijven krijgt de human resources manager vandaag een heel andere rol toebedeeld.” Een rol waar niet iedere professional uit het vak zich in kan vinden. Louis Verschueren: “Ik waak als Cerberus over mijn geloofwaardigheid.” En inderdaad, daarmee staat of valt alles. Nauwelijks een stap verder beland je namelijk bij respect en integriteit. Herman Vandenbranden: “Soms moeten er inderdaad onaangename beslissingen genomen worden door een bedrijf en door het management. Maar het gaat om de manier waarop je die beslissingen aan de mensen communiceert en nadien verder ondersteunt.”

“Een gemotiveerde of een niet-gemotiveerde werknemer vind je nergens. Die maak je.”
Rudi Kennes

Vakbondsman Rudi Kennes knikt overtuigd: “Kijk, soms lijkt het wel alsof het woord langetermijn uit de woordenschat van de bedrijfsbeleidsmakers verdwenen is. Welk management moet tegenwoordig nog de gevolgen van zijn eigen beleid dragen? Let op mijn woorden, dat kortetermijndenken zal na verloop van tijd voor maatschappelijke en sociale problemen zorgen.” Dat vraagt om een woordje uitleg: “Een bedrijf dat omwille van het directe profijt zijn nachtploeg opdoekt, zorgt voor misnoegen bij die medewerkers die - vooral in productiebedrijven als GM - voor 80% uit allochtonen bestaat. Hiermee ontneem je die mensen een groot deel van hun integratievermogen. Je moet er verder toch geen tekeningetje bij maken, nietwaar.” Hij is goed op dreef en wijst op de inspanningen die het kost om een nachtploeg geïnstalleerd te krijgen en de tijd die het vraagt om dat team bovendien goed te laten draaien. “Nu afschaffen, betekent dat je er zelfs niet moet aan denken om de nachtploeg over enige tijd terug in te voeren.” Dus spelen vakbonden noodgedwongen hun rol en eisen ze dat niemand mettertijd tegen zijn zin terug naar de nachtploeg moet. De regels van het spel zijn niet altijd positief voor het spel zelf. Geloofwaardigheid zal dus moeten gestoeld zijn op een goed uitbalanceren van korte en lange termijnbehoeften en op basis van verdedigbare en goed gecommuniceerde keuzes en beslissingen.

Een leger werklozen

De heren zijn het erover eens. De gevolgen van de crisis zouden zich wel eens lang kunnen laten voelen. Rudi Kennes, die zich op zijn terrein weet, wijst in één adem ook op de tienduizenden uitzendkrachten die tegenwoordig zonder veel heisa aan de dijk worden gezet. Uitzendarbeiders zijn er namelijk toch maar als ‘buffer’. Bekijk je dit fenomeen echter op macroniveau dan wordt nu een afgevloeid leger van bijna 120.000 werklozen gecreëerd. Onder hen velen die al jaren met een uitzendcontract werken en zo een valse illusie van veiligheid hadden.

“Mag ik, als HR Manager, onze eigen professionaliteit even in vraag stellen? We moeten de dingen beter kwantificeren tegenover de business. Er zijn niet zoveel cijfers die we niet in beeld kunnen krijgen. Die moeten we met slagkracht op tafel gooien.”
Louis Verschueren

Wie korte termijn denkt komt ook bijna vanzelfsprekend in de problemen met zijn communicatie, een element dat door de mensen rond de tafel als bijzonder belangrijk naar voren geschoven wordt. Eerlijk communiceren wordt namelijk heel moeilijk als men zich zuiver op de luimen van het moment laat mee glijden. Eerlijkheid in je boodschappen is iets waar Louis Verschueren zich helemaal kan achter zetten: “Onzekerheid kan je compenseren door geloof.” Niet dat de man hier de religieuze toer opgaat. “Ik herinner me dat de vakbonden- als exponenten van de medewerkers - me op een bepaald moment toen het slecht ging in één van de bedrijven waar ik aan de slag was, zelf kwamen vragen: ‘Louis, moeten we er nog in geloven?’ Mijn slogan ‘We zijn een mooie bruid. Ik weet alleen nog niet hoeveel ze waard is.’ Dit antwoord zag ik later in de kranten opduiken. Ik ben ervan overtuigd dat je moet blijven geloven in je bedrijf en dat je dat ook zo positief moet communiceren. Je hebt een boodschap uit te dragen aan de werknemers die bij het bedrijf blijven. De relatie tussen werknemer en bedrijf is namelijk het belangrijkste gegeven waarop HR zijn beleid kan bouwen. Draag je daar geen zorg voor dan is ook je reputatie naar de vaantjes, althans op korte termijn. Want toegegeven, mensen vergeten ook vlug.” Misschien moet HR hier toch ook even de hand in eigen boezem steken.

Nek uitsteken

“Ik pleit voor een positief debat met captains of HR tussen werkgevers, vakbonden en overheid. HR managers bekleden een unieke positie middenin dit landschap. Laat ons creatief denken en doen en ervoor zorgen dat het tewerkstellingsbeleid er over tien jaar anders uitziet.” Herman Vandenbranden

Louis Verschueren zegt recht voor de raap: “Ik vind dat te weinig collega’s hun nek durven uitsteken.” Waarmee we opnieuw bij het langetermijndenken beland zijn. “Maak duidelijk aan je management hoeveel een aanwerving kost (inclusief opleiding, impact van een vacature op de collega’s en efficiëntieen kwaliteitsverlies). Misschien is een andere oplossing voordelig.” Deze man is ingenieur en hij vindt dat HR zich wat meer met de facts & figures moet bezig houden. “Dezelfde taal spreken als die mensen aan de andere kant van de tafel,” becommentarieert hij. Dat zijn de productiegerichte managers voor wie één werknemer een bepaald aantal producten vertegenwoordigt. Dat harde cijferdenken vindt echter niet bij iedereen in het vak weerklank. Er is inderdaad nog steeds geen consensus over de rol die de HR Manager opneemt en hoe hij zich verhoudt ten opzichte van de bedrijfsvoering. Maar dat is voer voor een andere discussie. In ieder geval is dit wellicht het moment om ook eens even het eigen HR gedrag in beschouwing te nemen, aldus de gespreksgenoten. Rudi Kennes: “Hoeveel managers - en toegegeven ikzelf ook - zijn ooit bij die mannen van de nachtploeg langs geweest? Nochtans zijn dit bijzonder valabele arbeidskrachten die goed werk leveren op een zelfstandige manier. En nu worden ze naar hun aanvoelen opzij gezet als afval. Hoe kan je dat dan met meegevoel en respect doen, in hun ogen? Geloof me, er zal opstand van binnenuit komen. Een onderhoudsman, die vroeger vloog en sprong, zal er plots mysterieus lang over doen om een probleem op te lossen. En zal men dat kunnen duiden? Natuurlijk niet… Reken daar maar eens het verlies voor een bedrijf.” Juist, opnieuw die kreet voor lange termijndenken. Hoewel - en dat willen de heren andermaal goed laten verstaan - soms zijn maatregelen absoluut noodzakelijk. “Dan moet je dit communiceren op alle niveaus en ervoor zorgen dat je contact blijft behouden”, zo klinkt het.

Uiteraard is het niet de bedoeling om met dit gesprek zomaar even een volledige diagnose van de huidige toestand bloot te leggen. Daarvoor is die te complex en bovendien is de situatie voor ieder bedrijf en in iedere sector anders. Is GM bijvoorbeeld een sterk procesgedreven bedrijf, dat bovendien sterk vanuit het hoofdkwartier gestuurd wordt, dan zijn er nog talloze andere voorbeelden met andere managementstijlen, uit de retail of de dienstensector. Herman Vandenbranden: “Ik weet uit eigen ervaring dat -indien je daarvoor de toelating krijgt- je met lokale mensen het verschil kan maken. HR mensen moeten ook vaandeldrager durven zijn. Ze moeten inderdaad hun nek durven uitsteken. Toegegeven, altijd binnen de grenzen die door het bedrijf gesteld worden.”

“Het grootste probleem is dat niemand meer verantwoordelijk is voor de beslissingen die hij neemt. Tegen dat hij weg is, zit er al lang iemand anders op zijn stoel.” Rudi Kennes

Paniekvoetbal

Herman Vandenbranden, die er persoonlijk durft op hopen dat de crisis een relatief kort leven beschoren is, kijkt al vooruit naar de heropleving: “Ik heb het gevoel dat er nu paniekvoetbal gespeeld wordt, ingegeven door die felle beursbewegingen. Op vrij korte termijn zullen we opnieuw een tekort aan inzetbare competenties ervaren. Het is nu dat bedrijven hieraan moeten werken, met visie op middellange termijn.” Louis Verschueren: “Hoofdkwartieren houden inderdaad met argusogen in het oog wat er gezegd en gedaan wordt - en geloof me - ze laten niet na je op de vingers te tikken wanneer ze dat nodig achten.”

Er wordt blijkbaar te weinig gedacht hoe men een relance over afzienbare tijd zal aanpakken. Louis Verschueren: “Hierdoor valt men opnieuw in de pitfalls van vroeger. Projecten worden uitgesteld, aanstellingen worden geweigerd, projecten omtrent kennismanagement en opleiding komen op de helling te staan.” Turbulentie in het economische landschap zorgt blijkbaar voor behoudsgezindheid op andere vlakken, ingegeven door massahysterie waarin de media niet altijd een even fraaie rol in spelen. Dat sommige projecten rechtstreeks gericht zijn op het verbeteren van de efficiëntie en de kwaliteit van het afgeleverde werk, wordt in alle kortetermijn haast blijkbaar vergeten. Positieve tegenvoorbeelden bestaan -gelukkig- ook. Zo is BASF Antwerpen deel van een multinational die het totaal anders én open aanpakt: niet minder dan 600 medewerkers krijgen nieuwe rollen en taken aangeleerd, zodat ze aan het werk kunnen blijven. Daar wordt niet flauw over gedaan, maar open over gesproken en medewerkers weten dan ook waarom ze die flexibiliteit tonen. De investering is dan wederzijds en dient het human capital en de medewerkers zelf.

Een gezamenlijke vuist

“Als HR in de verdrukking komt en alles door productie geregeld wordt dan ziet het er niet goed uit. HR bewaakt het speelveld en die rol moeten we kunnen blijven spelen. Mijn vrees is dat door dit soort toestanden de gemiddelde Belg een serieuze nekslag zal krijgen.”
Herman Vandenbranden

In ieder geval bevindt HR zich eens te meer in een bijzondere situatie. Herman Vandenbranden pleit voor een gezamenlijke vuist van HR. “Zoals er nu een tafel van tien is, moet er ook dringend een tafel met ‘Captains of HR’ komen, als gesprekspartner voor werkgevers, vakbonden en overheid.” Als HR managers bekleden we een unieke plaats middenin het landschap van tewerkstelling en competentiemanagement op lange termijn. Of nog: People Governance moet zijn plaats verdienen binnen Corporate Governance. Dat is niet alleen goed voor de valorisatie van een belangrijk deel van het kapitaal van de onderneming maar ook voor de waardering voor de immateriële zaken waarmee HR vaak aan de slag is.

Of een tijd van crisis de goede tijd is om people governance zijn plaats te geven, valt nog te bezien, maar het kan een aanleiding zijn… Ongetwijfeld zal het ook de gezondheid van menig personeelsmens, die zich niet zelden als gevierendeeld voelt, ten goede komen.