The Future Alliance Reflexions

‘Te vast, te behoudend’, zo wordt de term ‘verankering’, het thema van dit debat, meteen al bestempeld. Rond de tafel zitten Guido Beazar, ex mede-eigenaar van Compex, nu voorzitter van de christelijke werkgeversorganisatie VKW en actief als bestuurder in vennootschappen en als Business Angel, Fritz Mertens van Petercam, Manu Tuytens van Concordia Textiles en Herman Van De Velde van de gelijknamige lingeriegroep. Het gesprek werd begeleid door Geert Fiers van Future Alliance. Hun poging om alternatieven te vinden, neemt al gauw poëtische proporties.

Eigenlijk is het verankeringsdebat in Vlaanderen al meer dan vijftien jaar oud. Waarom halen we het dan van onder het stof? Omdat verschillende signalen erop wijzen dat het opnieuw actueel wordt. Zo werd op de recente VOKA-receptie het fenomeen aangehaald door Vlaams minister-president Kris Peeters. Ook de overnames van enkele familiebedrijven de laatste jaren, waarbij buitenlandse macht haar intrede deed in de onderneming, werden hier en daar met argusogen gevolgd.

De semantiek van het woord verankering leidt meteen naar de kern van de zaak. Verankering betekent niet dat Vlaamse bedrijven ook allemaal Vlaamse aandeelhouders en bestuurders hebben, of dat ze zich krampachtig aan de kerktoren vastklampen. De debatterende heren trekken dan ook bijna spoorslags ten strijde tegen het beeld en de betekenis die het woordje ‘verankering’ - dat van de anker en de veilige haven - met zich meebrengt.

“Ik zie verankering meer als het creëren van een positief economisch klimaat waarin ondernemerschap kan gedijen en waarin de kansen van een regio optimaal kunnen benut worden”, steekt Herman Van de Velde meteen ferm van wal. “Ik voel me helemaal niet thuis in een discours waarbij er gerouwd wordt om een bedrijf waarvan de productie naar het buitenland vertrekt. Essentieel bij verankering is volgens mij vooral dat je een betrokken aandeelhouder bent.”

Van de Velde zegt hiermee zoveel als dat de mogelijkheden die er in een regio zijn, optimaal moeten benut worden. Een visie die ook Manu Tuytens van Concordia Textiles onderschrijft. “Verankeren is vastleggen, beveiligen. Vlamingen hebben soms meer schrik om iets te verliezen dan om iets te winnen en gaan dus graag snel iets verankeren. Hierdoor missen ze misschien kansen of zien geen opportuniteiten. Concordia Textiles moet zijn beslissingen en knowhow verankeren maar moet ook produceren waar dat het meest optimaal is, ook als dit niet in Belgie is .Vandaar dat wij ook gelukkig zijn dat de zoon van mijn broer in Shanghai woont om voor ons de zaken daar in goede banen te leiden.

Achterhoedegevecht

Fritz Mertens van Petercam doet er nog een schepje bovenop door te stellen dat hij het hele verankeringsdebat ziet als een achterhoedegevecht, een discussie die in Vlaanderen al werd gevoerd met de bewegingen rond Tractebel en Electrabel, maar nu opnieuw de kop opsteekt. Wellicht zijn de schermutselingen rond ABN-Amro in Nederland daar niet vreemd aan. En heel recent nog stelde Vlaams minister-president Kris Peeters op de startreceptie van Unizo: “Beslissingscentra zullen maar in Vlaanderen blijven als de eigenaar, althans gedeeltelijk, vanuit Vlaanderen opereert. In het andere geval is het veel gemakkelijker om te besluiten tot afvloeiingen of delokalisatie. Hij voegde er ook nog aan toe dat “de Vlaamse regering al het mogelijke zal doen om de ondernemingen te ontlasten en te zorgen voor een klantvriendelijke overheid.”

Maar de weerstand tegen betutteling is groot. Guido Beazar van de VKW en het Business Angels Netwerk: “Laat de mensen toch vrij. Laat de markt spelen. De overheid heeft ons trouwens geen al te beste voorbeelden geleverd. Zij verkocht toch ook delen van Sabena, de Post en de energiesector. Toch is het belangrijk om even bij dit thema stil te staan. De overheid moet vooral een klimaat creëren waardoor de bedrijven graag blijven en ondernemingen moeten een klimaat creëren waardoor de medewerkers graag blijven. In dat opzicht is clustering van bedrijven vrij belangrijk. Er zijn al enkele mooie voorbeelden, maar het moet nog beter kunnen.”

Ook weerstand tegen verankering

Verankering - zo zullen we het maar blijven noemen - raakt aan heel veel aspecten. Een daarvan is de weerstand tegen verandering. Bij de industrialisatie kwam er weerstand, bij de automatisatie eveneens. Het was allemaal slecht voor de mensen en de werkgelegenheid, of zo werd het indertijd toch aangevoeld.

Bedrijven die niet verankeren, waaieren uit naar andere landen en werelddelen en zijn zo verloren voor het Belgische vaderland. Dat is de perceptie, maar de realiteit is anders, zo wordt ferm gesteld door de heren bedrijfsleiders. Verankering zou dé manier zijn om bedrijven hier te houden en dus de werkgelegenheid aan te zwengelen. Tegelijk is dat een vals beeld, want dit land leunt aan tegen kwalitatieve, structurele werkloosheid; een toestand die de komende jaren niet meteen zal veranderen. Daar heeft de vergrijzing uiteraard veel mee te maken.

Om voldoende te kunnen blijven produceren, zijn bedrijven genoodzaakt hun productieeenheden naar het buitenland te verhuizen. Zonder producten geen bedrijf en dus ook geen werkgelegenheid. Daarnaast zijn er ook nog de overbekende argumenten op het gebied van loondruk en concurrentievermogen. Voor sommige mensen die hun bedrijf graag omzetten in cash, is dat koren op de molen.

In het licht van een realistische verankering, aangepast aan onze tijd, zijn vooral de begrippen ‘competentiecentrum’ en ‘beslissingsmacht’ van groot belang. Dit beklemtoont meteen ook het belang van de aanwezigheid van ondernemers in het land. Een presentie die door de overheid en de sociale partners moet ondersteund worden om hun ondernemerschap in alvast optimale omstandigheden te laten gedijen. Een klimaat scheppen waar sterke ondernemers willen ondernemen en zo arbeid en economische meerwaarde scheppen,aanis bijzonder belangrijk. En bij kortzichtigheid is niemand gebaat. Herman Van de Velde: “Wij hebben onze productie naar het buitenland verhuisd, en toch werken we nu met meer mensen in België dan tien jaar geleden. Dat komt omdat we het hele competentiecentrum rond onze zakelijke activiteiten bij ons hebben gehouden.”

Dynamische verankering

“Het hele verankeringsdebat moet je van bedrijf tot bedrijf en van sector tot sector bekijken”, stelt Fritz Mertens heel duidelijk. “Ik noem het dus liever ‘dynamische verankerin’. Dat kan ook betekenen dat je moet loslaten. Verankeren is niet betonneren. Soms is het voor een bedrijf gewoon beter om de productie naar het buitenland te verhuizen.” Of zelfs een sector los te laten, voegt moderator Geert Fiers eraan toe.

Dynamische verankering betekent dat je ook moet kunnen loslaten.

“Hoe je met je bedrijf omgaat, heeft veel te maken met de zakelijke keuzes die je maakt”, meent Manu Tuytens. “Ik heb nog nooit geweten dat verankering als thema op de directietafel komt. Verankering moet daarom in het bloed zitten, als je het begrip echt in de praktijk wil brengen.”

“Akkoord, wij zijn een productiebedrijf en daardoor zijn we misschien wat meer betrokken bij het operationele aspect en de werknemers. Hierdoor houden we wellicht ook wat langer vast aan het lokale. Maar op zich is er geen enkele wetmatigheid die stelt dat we alleen maar verankeren door hier te blijven. Wel belangrijk is dat het competentiecentrum hier blijft.” Daarmee zit Tuytens op dezelfde golflengte als Herman Van de Velde.

Verankering heeft bijgevolg heel veel te maken met een geloofwaardig lokaal bestuur: de strategische beslissingsbevoegdheid moet er zich bevinden, maar ook een aantal strategische vaardigheden. Vandaar dat de aanwezigheid van bijvoorbeeld R&&D lokaal gewoonweg noodzakelijk is. Daar is Van de Velde met zijn succesvolle lingeriemodemerk een treffend voorbeeld van.

Uiteraard is het allemaal gemakkelijker gezegd dan gedaan, want allerlei ondernemingsomstandigheden drukken soms zwaar door op de goede voornemers. Gaat het economisch wat minder goed, dan zijn een sterke gerichtheid op missie en strategie en een behoorlijke dosis koppigheid zowat de enige middelen om de focus niet te verliezen.

Verankeren en verkopen, een contradictie?

Guido Beazar wijst er graag op dat je niet koste wat het kost moet willen verankeren. Hij verkocht zijn bedrijf Compex, leverancier van software voor laboratium- en productietoepssingen, enkele jaren geleden aan Siemens. Daarmee veranderden 120 werknemers, waarvan 75 Belgen, van werkgever.

“In het kader van dit debat waren mijn broer en ik wellicht een slecht voorbeeld, maar ik denk nog steeds dat we de goede beslissing genomen hebben, ook voor de werknemers. Je moet altijd de context bekijken. We bevonden ons in een periode van enorme expansie waarbij we het Verre Oosten en Latijns Amerika zouden moeten aanboren, en tegelijk namen de grote spelers à la SAP op een agressieve manier de markt in. Tegenover hen waren wij maar een kleine garnaal. Dan heb je twee keuzes: of je vecht voor een plaats op die markt, met een vrij groot risico, of je sluit je aan bij een grote speler. Wij kozen voor het laatste. Ik stel nu vast dat de afdeling verder groeit en dat, zeker in België, deze actie niet negatief is uitgedraaid voor de werknemers en de tewerkstelling.”

Fritz Mertens: “De macht hier houden kan ook beperkend werken. Door te veel onder je kerktoren te blijven, kun je kansen missen. Een overname daarentegen kan kansen creëren. Kijk naar de overname van de BBL door ING. Hierdoor werd veel competentie de bank binnengebracht. Het resultaat is nu dat er een Belg aan het hoofd van ING staat en dat er vier Belgen in het directiecomité van de bank- en verzekeringsgroep zitten. Een overname is dus niet noodzakelijk iets negatief. We mogen ook nooit vergeten dat de wereld voortdurend verandert. Verankering is niet altijd de beste oplossing.”

Het relativiteitsprincipe doet hiermee de intrede in het debat. Verankering mag geen principe zijn, en hoewel het geen expliciet agendapunt is, moet het wel een aandachtpunt blijven - al is het maar vanuit emotioneel standpunt, een aspect dat bij familiebedrijven toch wel een forse rol speelt. Herman Van de Velde verwijst naar zijn broer die enkele maanden geleden uit het bedrijf is gestapt. “Hij wilde andere dingen doen, zijn leven anders leiden. Uiteraard zit je op zo’n moment gewrongen tussen eigenbelang - een mens wil nu eenmaal het meeste winst maken - en familietrots; dit was nog altijd het familiebedrijf waarvoor hij het beste wou. De optie van leveraged buy-out via een private-equity bedrijf kwam ook op tafel maar werd niet weerhouden wegens te agressief en schade voor het bedrijf. ‘Dit doe ik niet’, zei hij En hij ’stelde daarmee het belang van het bedrijf boven eigen geldgewin. “Uiteindelijk werd er een compromis-oplossing gevonden die tegemoet kwam aan de belangen van mijn broer, de overblijvende aandeelhouders en het bedrijf”

De moraliteit van leveraged buyout

Jaarlijks kennen tientallen bedrijven een overdrachtproblematiek. Sommige bedrijven kiezen dan voor leveraged buy out. Dit is een techniek waarbij bedrijven met een zware schuldfinanciering overgenomen worden en waarbij de schulden terug betaald wordt uit de cash-flow van het overgenomen bedrijf. Vanzelfsprekend komt de onderneming - en de bedrijfsleiding - hierdoor onder zware financiële druk te staan, mogelijk zelfs ten nadele van andere noodzakelijke investeringen.

Ook hier weer enige nuance. Leveraged buy out is niet per definitie negatief voor het bedrijf. In een aantal gevallen wordt namelijk schaalvergroting en doeltreffendheid gecreëerd. Toch wordt het fenomeen door de mensen rond de tafel met zware argusogen bekeken. Een logische reflex, want doorgaans wordt er eerst een sanering doorgevoerd, waarbij er fors in de kosten gesneden wordt en waarbij ‘overtollige bedrijfsonderdelen’ worden afgestoten. Later verkoopt men de efficiënter opererende onderneming verder door of brengt men haar, of delen ervan, naar de beurs. Zo ziet men niet zelden ondernemingen in buitenlandse handen overgaan. De betrokkenheid met het eigen bedrijf, het eigen product en de eigen werknemers wordt zo dikwijls doorgesneden. Opnieuw de nuance: ondernemers moeten uiteraard wel de mogelijkheid krijgen om de continuïteit van hun bedrijf te garanderen, bijvoorbeeld wanneer er geen opvolging voorhanden is.

Onze gesprekspartners belijken het opkomende ‘geweld’ van het private equity-fonds kritisch en verwijzen naar Amerikaanse toestanden, waar de markt al behoorlijk verziekt is door deze manier van doen. Kort gewin nastreven is nooit gunstig. “Ook verspreid aandeelhouderschap is dat niet”, zegt Fritz Mertens. “Dat zie je nu ook gebeuren bij ABN-Amro. Dat bedrijf is met de rug tegen de muur gezet. In een familiebedrijf zie ik vooral aandeelhouderschap als een goede zaak, ondersteund door een stevig familiaal charter.” Daarop raakt Herman Van de Velde even aan de overdracht van een bedrijf van de ene generatie aan de andere. Van de Velde wordt vandaag overigens gerund door een nietfamiliale CEO. “Je moet als familie vooral sterk genoeg zijn om goede mensen aan het roer te zetten. Van de Velde is nu een vierde generatiebedrijf en wij hebben een heel strenge visie op de kinderen die in het bedrijf komen. Ze moeten vooral de juiste competenties hebben.” Ook bij Petercam is de familie nog in het bedrijf aanwezig. De inkomende familieleden moeten eerst een bewezen succesvol parcours voorleggen buiten het bedrijf. “Dat geeft ook een goede indruk naar de klanten”, weet Fritz Mertens.

“Kinderen mogen dan al gestimuleerd worden, men moet er toch voor waken dat het hun eigen keuze blijft”, vertelt Guido Beazar. “Toen wij op ons beslissingskruispunt stonden, heb ik even bij mijn oudste dochter gepolst hoe zij tegenover verkopen stond. ‘Je moet niet naar mij kijken’, zei ze, ‘want ik wil niet voorbestemd zijn.’”, vertelt Guido Beazar.

Corporate governance en aandeelhouderschap

Eigenlijk komt heel veel neer op goed bestuur of corporate governance. In dat opzicht wordt het referentieaandeelhouderschap als een positieve zaak ervaren. Doorgaans zijn deze mensen sterk betrokken bij het bedrijf, en zijn ze geneigd om steeds de beste beslissingen in het belang van het bedrijf te nemen. Maar zelfs het referentieaandeelhouderschap moet tegen zichzelf beschermd worden. Het zou kunnen dat de referentieaandeelhouder beslist tot een lokale operatie, terwijl het misschien in het belang van het bedrijf en de overige aandeelhouders is om te internationaliseren. Er is meestal iets te zeggen voor een gedeeltelijk onafhankelijk bestuur, dat optreedt in het belang van alle aandeelhouders. Hier en daar in de markt gaan er zelfs stemmen op voor verdere wettelijke regeling die het statuut van de onafhankelijke bestuurder regelt.

Wat steeds terugkomt, is dat verankering geen beperking mag zijn. Vandaar ook de initiële bezwaren tegen de term. Familiale bedrijven die koste wat het kost binnen de familie willen blijven en niet geneigd zijn om het kapitaal open te stellen, kunnen de groei van hun eigen bedrijf tegenhouden. Herman Van de Velde: “Ons voorbeeld toont aan dat je een bedrijf erg goed kunt revitaliseren met externe aandeelhouders en zelfs met managers. Wij behouden de meerderheid van de aandelen en zo dus ook de eindcontrole, maar we halen de schwung van een topmanager binnen. Dat geeft onze familie een mooie ondersteuning, en het is een extra motivator.”

Van de Velde is niet het enige bedrijf dat deze piste volgde. Andere deden het ook, en groeien en bloeien. Manu Tuytens vat het nogal kernachtig samen: “Het moet vooral klikken. Al is het een Chinees die je binnenhaalt, het moet klikken.” Guido Beazar vult aan: “Welke constructie je ook hanteert, je moet altijd proberen om in de Premier League te spelen.” Sommige bedrijven bereiken dat door de participatie van topmensen in het bedrijf: de sleutelpersonen. Het is logisch dat je de mensen die het slagen van de onderneming mee bepalen, laat participeren. Dat is overigens een heel ander verhaal dan de werknemersparticipatie, waarbij álle personeelsleden, of heel grote groepen, participeren. Dat is een verloningsmechanisme, daar gaat iedereen rond de tafel mee akkoord. Maar de beide vormen van participatie vereisen andere - meer modernere? - bestuursstructuren. Een raad van bestuur heeft immers als doel om de langetermijnwaarde van een bedrijf zo groot mogelijk te maken, terwijl de belangen van werknemers eerder kortetermijngericht zijn. Zij hebben met andere woorden tegengestelde belangen.

“Het debat rond verankering heeft veel aspecten: menselijke, financiële, fiscale, maatschappelijk- culturele en beleidsmatige. Het is de kwestie om tussen al deze argumenten een evenwicht te zoeken”, besluit Fritz Mertens.

“Eigenlijk verlieten we tijdens het gesprek het verankeringsdebat en kwamen we vooral tot de conclusie dat het ondernemersschap moet gekoesterd worden,” vat moderator Geert Fiers aan het eind kernachtig samen. De heren zijn het roerend eens.”