The Future Alliance Reflexions

Herinnert u zich nog? Eind 2004 werd het management van AGC Automotive in Fleurus, een Glaverbelbedrijf, 30 uren gegijzeld in hun eigen kantoren. Een van hen was de HR Director Marcel Van Aken. Nochtans was dat de man die al enkele behoorlijk zware herstructureringen zonder een dag staking achter de kiezen had. En ook later was hij nog aan de slag tijdens hervormingen, onder andere bij Tiense Suiker. Uit zijn verhaal blijkt dat Fleurus een verhaal was van extreme vakbondsstandpunten die geen ruimte meer lieten voor communicatie. En laat communicatie en empathie nu net de rode draad zijn door harde onderhandelingen.

HR Director Marcel Van Aken (58) is specialist in de geruisloze herstructureringen. Nu ja, behalve die ene keer dan… en zelfs dat was geen mislukking. Niet slecht voor een man die zijn carrière begon met vijftien jaar vakbondsmanschap. Nu is Van Aken aan de slag bij Flight Care Belgium. “Daar absoluut geen sprake van ook maar enige herstructurering”, verzekert hij ons. Het gevaar is namelijk niet denkbeeldig dat zijn naam die connotatie oproept. Wie is deze man? Een wolf in schaapsvacht? Het koekoeksei in het nest? Of gewoon een heel goede people manager en communicator?

Na zijn studies politieke en sociale wetenschappen werd Marcel Van Aken secretaris van de LBC-vakbond. Vijftien jaar werkt bij voor de werknemers en hij brengt het in 1983 zelfs tot nationaal secretaris van de LBC in de sector industrie. Tot 1990 leidde hij de onderhandelingen in de metaalsector en coördineerde hij die met de andere industriële sectoren. Hij stond eveneens aan werknemerszijde tijdens de grote herstructureringen en sluitingen in de scheepssector - zoals Cockerill Yards in Hoboken -, maar ook Acatell Bell en Philips Leuven. Het bracht hem, als vakbondssecretaris, dicht bij de arbeidersleefwereld. Dàt, maar ook de wens om zijn professioneel leven een andere wending te geven, deed hem van werk veranderen. En zo werd hij een vakbondsman in werkgeversomgeving. Nu ja, zo vanzelfsprekend was dat niet, want welk bedrijf zet er nu een ex-nationaal vakbondssecretaris aan het hoofd van zijn human resources afdeling? Antwoord: het Nederlandse bedrijf Akzo Nobel. Onze noorderburen voelen nu eenmaal die tweespalt tussen werkgevers en vakbond minder sterk. Hij lacht er nu smakelijk om, met typische pretoogjes: “Je moet het als Belgisch management maar meemaken hé, als ze daar plots een vakbondsman boven je neerpoten op HR.”

Nadat hij bij Akzo Nobel noodgedwongen enkele afdelingen moet sluiten wordt hem gevraagd zijn professioneel terrein naar Nederland te verleggen. Daar ziet hij vooral om persoonlijke redenen vanaf en dus nemen bedrijf en HR Manager in de beste verstandhouding afscheid van elkaar. “Ik wou vooral geen herstructurering meer doen. Ik wilde niet dat etiket opgeplakt krijgen.”Dus gaat hij gedurende twee jaar bij Toyota werken. Hij leert er veel maar loopt vooral tegen de veelheid aan hiërarchie en bureaucratie aan.

“Iedere besparingsbeslissing in human resources gaat gepaard met menselijk leed. Dat mag je nooit vergeten. Een sociaal akkoord dat alleen maar op geld gericht is, kan nooit een goed sociaal akkoord zijn.”

Geen lotto-herstructureringen

Ondertussen is Marcel Van Aken ook de man die toch nog herstructureringen afrondde bij Glaverbel, Agfa-Gevaert en Tiense Suiker. Bij Glaverbel (AGC) doet hij tussen 1999 en 2006 twaalf herstructureringen waarvan er 11 schitterend verlopen en de twaalfde op zijn zachtst gezegd nogal spectaculair is. Maar eerst even zijn visie op herstructureren. “Volgens mij zijn er twee soorten herstructureringen. Bij wat ik de ‘lotto-herstructureringen’ noemt hangt het sociaal akkoord af van de hoogte van de uitstappremies. Daartegenover staan de sociale akkoorden die werkzekerheid voorop stellen, wat volgens mij de enige juiste vorm is. Ik zal nooit in het eerste soort akkoord stappen, want ik wil de mensen ten allen tijd recht in de ogen kunnen kijken.” Een werkgever die het al in zijn hoofd zou gehaald hebben hem te contacteren met het oog op een lottoherstructurering, kon zijn aanbod aan Van Aken maar liever meteen weer in de vestzak laten verdwijnen. “Echt waar: ik heb meer dan eens het aanbod gekregen een percent te mogen nemen op elke besparing die ik zou kunnen realiseren onder het afgesproken bedrag. Hoe zou ik dat kunnen aanvaarden en toch nog integer werken?”

Perspectief

Van Aken, met zijn ervaring aan beide kanten van de onderhandelingstafel, is ook een man die de zaken graag breed open trekt. “Er is nood aan een gezonde dialoog tussen werkgevers en werknemers. En het eveneens van groot belang dat het management de noodzaak van een sociaal beleid inziet. Iedere besparingsbeslissing in human resources gaat gepaard met menselijk leed. Dat mag je nooit vergeten. Een sociaal akkoord dat alleen maar op geld gericht is, kan nooit een goed sociaal akkoord zijn.” Net die instelling zorgt ervoor dat Van Aken een reputatie heeft die positief is in beide kampen. Het is zijn sterkte. “Men weet dat ik hard kan zijn, maar ook dat ik het belang van de arbeiders voor ogen houd. En doorheen de tijd ben ik er ook goed in geworden om heel vlug de sfeer op te snuiven en in te schatten in welke omstandigheden we zullen moeten werken.”

Maar een man als hij heeft niet zijn palmares verzameld zonder ‘on the way’ enkele knepen van het vak opgeraapt te hebben. Hij wil er ons zelfs eentje verklappen. Het klinkt als het ei van Columbus en komt erop neer de mensen perspectief te bieden. “Eenmaal de beslissing vast staat dat er mensen moeten vertrekken, geef je hen het perspectief dat ze gedurende de eerste drie maanden niet ontslagen worden en dat ze gedurende die tijd de gelegenheid krijgen om zich bij- of om te scholen. En dat ze daarbij voor de volle honderd procent ondersteund worden door hun werkgever, van wie ze afscheid moeten nemen. Het is namelijk een heel verschil om ontslagen te worden zonder dan wél met perspectief.”

Arbeider wil piloot worden

En zo zag Marcel Van Aken heel wat arbeiders zich omscholen tot lasser, of CNC-draaier. Eén keer kreeg hij de vraag om een opleiding tot piloot te bekostigen. “Dan heb ik me toch even aan de leuning van mijn stoel moeten vast houden en even bedenktijd vragen. Maar we hebben het gedaan en die man vliegt nu dagelijks met zo’n klein passagiersvliegtuigje. Niet slecht voor een man die voordien eerder een recalcitrant arbeider was. Zijn droom was vliegen en die hebben wij hem helpen waarmaken.”

“Zelfs in treurige omstandigheden kan je met een positieve houding aan beide kanten van de tafel mooie dingen realiseren.”

“Het begin van zo’n herstructureringsoefening is altijd moeilijk, en je moet hard en eerlijk zijn, maar als je de mensen perspectief biedt dan werken ze heel hard voor zichzelf. Voor velen is het een unieke kans, zoals voor die man die nu eindelijk zijn ooit begonnen vliegopleiding kon waarmaken. Vaak krijg je aan het eind heel emotionele momenten en dankbaarheid. Je kan je niet voorstellen hoeveel plezier het doet om dan op het patroonsfeest van de vakbonden te worden uitgenodigd,” vertelt Marcel Van Aken met een brede glimlach. “Nu ja, waarschijnlijk heb ik het ook iets makkelijker dankzij mijn vakbondsverleden, maar volgens mij vooral door die eerste succesvolle sluiting volgens dit principe. Had ik die verknald, dan was ik aan de rest zelfs niet moeten beginnen.”

Gegijzeld

Eén herstructurering liep op een wel heel bijzondere ontknoping uit: een gijzeling. Hoe komt een ‘brave’ HR mens is een dergelijke situatie verzeild. “Om tot een sociaal akkoord te komen, is er toch wel een minimum aan wederzijds begrip nodig. Bij Glaverbel (AGC) in de afdeling Fleurus was die helemaal afwezig wegens een harde kern extreem-linkse vakbondsmensen die aan protectionisme deden en leden aan een hoge mate van machtswellust. Geen enkele ingenieur die nog bij dat bedrijf wou komen werken. De omstandigheden waarin ze met de arbeiders zouden moeten samenwerken waren niet van die aard om van het bedrijf een aantrekkelijke werkgever te maken. De stakingen stapelden zich op, zelfs om redenen die volkomen laakbaar waren. Zeg nu, drie dagen staking voor het ontslag van een werknemer die op heterdaad betrapt was bij diefstal gaat toch wel heel ver. Ieder normbesef was er zoek.

Bovendien hadden de vakbonden ons goed in de tang omdat we nu eenmaal in een JITomgeving produceerden. Iedere stakingsdag was er één te veel waardoor de directie ook geneigd is vlugger toe te geven om geen omzet te verliezen, maar vooral om geen dwangsommen te moeten betalen.” Om weerwoord te kunnen bieden, en om eindelijk de noodzakelijke bezuinigingen te kunnen doorvoeren, bouwde de directie van AGC Automotive daarom in het geniep aan een voorraad ruiten die in geheime magazijnen in Frankrijk worden opgestapeld, tot er een volume bereikt is waarbij men acht weken kan verdragen zonder op het tandvlees te zitten. “Het was nog twee jaar aanmodderen en helemaal sluiten, of ons wapenen - en dus een staking doorstaan - om het bedrijf te redden. Het zijn uiteindelijk vijftien weken staking geworden, maar Glaverbel Fleurus overleefde. Toegegeven: dit was geen normale crisis, omdat dit ook geen gewone vakbond is. Het zijn mannen zonder economische logica.” En die uiteindelijk zelfs tot 30 uren gijzeling overgaan. “Zo erg was het niet. We konden nog altijd een wandelingetje maken in de gangen. Een gijzeling waarbij je met heel veel mensen samenzit in één kamer, dat moet pas erg zijn. En eerlijk gezegd, ik was best tevreden dat ze ’s nacht niet konden binnen komen, want de drank vloeide er duchtig. (met een knipoog). Jammer, dat we het helicopterscenario gemist hebben dat al klaar lag.”

Ook bewondering voor delegees

Zijn beproefd scenario om mensen in moeilijke omstandigheden perspectief te bieden, wierp ook zijn vruchten af bij Agfa-Gevaert. “Daar bewonder ik nog steeds de delegees die het hoofd koel hielden en niet meededen aan het opbod dat door de pers geïnitieerd werd, zoals in Vorst. Die positieve houding zorgt ervoor dat je samen met hen mooie dingen kan creëren.”

Later, bij Tiense Suiker gaat hij aan de slag op vraag van het sociaal geëngageerde topmanagement dat te lijden had onder de Europese beslissing in 2005 om de Europese suikerproductie met ongeveer een derde terug te schroeven. Aanvankelijk kon die eis nog gelenigd worden met de sluiting van de Tiense Suiker in Genappe. Zowat 40 mensen gaan in andere vestigingen aan de slag en 122 arbeiders van alle vestigingen gaan op hun 52ste met brugpensioen. Wanneer Europa haar quotum niet haalt en de duimschroeven echter nog verder aanhaalt, ziet Tiense Suiker zich genoodzaakt om ook Brugelette te sluiten. Dat is het moment waarop Van Aken ter hulp worden geroepen.

“Niemand wil ontslagen worden of zonder loon verder moeten. Geef de mensen perspectief. Dàt is de sleutel tot een geslaagde herstructurering.“

“Voor mij was het duidelijk dat het management het heel goed voorhad met haar mensen, hoewel de medewerkers het er emotioneel moeilijk mee blijven hebben natuurlijk. Een open en eerlijke communicatie, en zo vlug als mogelijk is antwoorden geven, is dan het enige antwoord dat je kan geven.” Zo werden ook daar de arbeiders ingelicht voor de campagne van start ging. Ze kregen de belofte dat er niet zou gerust worden voor iedereen een perspectief kon geboden worden. “En we konden zelfs een premie uitbetalen als de actie geslaagd was. Dat zorgde ervoor dat iedereen toch nog moed kon bijeen schrapen om aan die laatste inspanning te beginnen.” Tijdens het outplacementtraject, waarvoor Van Aken graag samenwerkt met vertrouwde consultants, werd zelfs de hulp van een immokantoor ingeroepen, voor mensen die omwille van hun nieuw werk in een andere afdeling van Tiense Suiker zouden moeten verhuizen. Het bedrijf nam zelfs de registratierechten van de nieuwe huizen op zich.”

Van Akens systeems is niet gelinkt aan een dikke portefeuille. Wel is het geënt op respect, vertrouwen winnen en investeren in mensen. Marcel Van Aken is er heel pertinent over: “Je verantwoordelijkheid als werkgever houdt maar op als je werknemers een nieuwe job hebben, niet als je hen ontslaat. En ik ben ervan overtuigd dat dit recept ook succes kan hebben in economisch minder gunstige tijden.” Of anders gezegd: investeren in mogelijkheden, zelfs als zijn die beperkt, brengt op.